1st
回顧新世紀以來，地產的20年高速發展，個人以為，主要分為4個階段：
(1)早期地產開發，工程為主，只要會建房，其他不是問題(工程技術為王);
(2)金融危機后，營銷為重，現金為王;
(3)2015年開始的資產荒，導致開發商五行缺土，投資拓展主導公司發展，有地便是爺(土地為王);
(4)近幾年，房企業務呈現多元化，然而市場不好倒逼管理，各地產公司紛紛推廣數智化、品牌化、大運營，客戶經營進入日常(客戶為王)。
對于前三個階段，我們可以看到，房企的重心落在工程、土地和資金上，仍然是典型的地產思維。
而到了第四個階段，房企有了品牌意識，同時房地產的運營管理向數據化方向拓展，房企因為多元化，其與客戶的“接觸半徑”，也不再局限于房產，而是滲透進客戶的方方面面。
由此，各大房企的定位，也由 “提供一生之宅的企業”，向著為人們"提供一生之服務的企業"邁進。
從這方面來說，這時候的房企，已經趨近于互聯網企業了。
2nd
為什么這么說?我們知道，互聯網企業特別追求流量，追求“屏幕時間”，就是因為這些“屏幕時間”背后蘊藏著一個個商業機會。
與之相對應，如今的房地產企業，業務遍及業主生活的方方面面：居住有住宅地產，工作有產業地產，消費有商業地產，旅游有旅游地產，醫療教育有康養教育地產。就連去世，也有地產商倒騰墓地......可以說，用服務占據業主的所有生活時間，包括吃飯睡覺工作生活乃至生死，這是地產商的終極理想。
當我們把地產商的每個細分業務當成一個APP來看，背后的數字意義會不同。比如地產商提供的最基本的居住服務，一個小區有幾千家住戶，每天有8-10小時停留在社區，如果用互聯網思維去思考，住戶數乘以時長就等于流量。對于這些用戶，可挖掘的商業價值想象空間非常大。
▲小區物業生活服務平臺的增長，其實遠高于房企賣房子的增長。因為賣房子簡單靠面積增長，不管通過加杠桿還是通過收并購，增長都非常有限，但是生活服務的增長，隨著用戶服務的增多，它是一個乘法，甚至是幾何級數。
而另一方面，由于房住不炒的導向，政府出讓土地不再只依賴土地出讓金，而是更加依賴稅收，所以能夠為政府帶來產業、商業、辦公等綜合業態的“城市運營商”，越來越有拿地優勢。地產商只想單純造房子賣樓的話，對不起，可能地都不賣，因為只做住宅，對政府而言，沒有人口吸附力。
也正是因為如此，在未來，產業地產、商業地產等，不再是房地產的分支，而是房地產的主要發展方向。很多地產公司也意識到了這一點，開始把物業管理、商業地產打包上市，其實就是在向政府傳遞做“城市運營商”的信號。素來在專業化和多元化兩者之間徘徊的萬科集團，在前幾天甚至還推出了國內第一個以城市服務為定位的全新品牌“萬物云城”。
▲地產商轉型成為“城市運營商”，既是政策導向，也是市場趨勢。因為以前客戶只是買房子，如今成為城市運營商以后，客戶還購買開發商的商業/產業/辦公服務了，其占據的業主生活時間(用戶粘性)也得到大大提升。
由此，從客戶基本面看，拿地政策倒逼房企多元化，城市運營成為主流，房企與業主的聯系不再局限于房產，客戶基數和用戶粘性都得到倍增，這是房企成為互聯網企業的基礎條件。
3rd
然而，盡管客戶基數(流量時間)和用戶粘性都得到大大增長，但這畢竟只是基礎條件，房企要徹底進化成互聯網企業，還有兩個“升級條件”：
技術基本面：地產數智化和大運營趨勢，推動房企“觸網”
目前，對于房地產數智化，可能很多人已經感同身受——當前，10家房企有8家在搞數據中臺，還剩2家在摩拳擦掌。
例如，萬科早在2016年，就啟動了數智化“沃土計劃”，其執行主體是萬翼科技。萬翼，萬億。同一個發音，包含著萬億的野心。
同樣的，恒大、綠地也都成立了數字科技方面的獨立公司。碧桂園數管中心、龍湖數字科技部雖未獨立，可也是地產圈的“老部門”了。
在這股浪潮中，上至老板，下至填報員，中間是投資、融資、開發、運營、營銷、交付、財務等十大專業線老總，聲勢浩大的全民運動，絲毫不亞于探討“三道紅線”。
品牌基本面：房企品牌出入口急需統一，品牌化推動房企實行大會員機制
說實話，房地產企業可能是中國企業中最重視品牌調性的群體。房企只要有品牌溢價，房價相比周邊其他競品往往貴上10%。對于房產這種大宗商品來說，10%的差價是非常巨大的利潤。
而另一方面，一個房企品牌往往應用于多個業態/產業，覆蓋面非常廣，多個業態展示出來的品牌調性是不統一的。這就需要房企樹立大會員意識，推動品牌形象在各個信息出入口的統一。
什么是大會員意識?簡單來說，就是房企多個業態間的用戶協同，把用戶值串聯起來，從而不斷的實現在房企生態系統內的商業服務閉環。在當下的疫情時代，獲客越來越難。倘若通過大會員體系，把各業態的用戶打通，就相當于做存量用戶的挖掘。因此，統一房企品牌出入口，做大會員平臺，為客戶統一會員身份，既可以提升用戶粘性，實現精準營銷，讓會員在房企的多業態或者多品牌之間實現轉換協同，最終達成獲取用戶終身價值的終極目標。
4th
說實話，在客戶基礎已成型、數智化時代已開啟的當下，房企要成為互聯網企業，實際上只差大會員體系。俗話說，術業有專攻。由于房地產企業大都是工程出身，圈內還殘留著老派的地產思維，對大會員體系還處于“摸著石頭過河”的求證階段，因此，想要快速入門，最好尋求一些既有多家頭部房產公司服務經驗，又對大會員know-how(專業知識)嫻熟精通的技術服務商。
▲對此，WakeData 惟客數據很早就提出了客戶經營大數據的概念，是指企業經營所涉及的用戶群，全鏈路全場景全渠道的用戶數據，經過數據打通和數據加工處理，應用于精準營銷、客流運營、提升復購率、提升客單價、推薦服務和經營分析的大數據活動。以數據中臺為依托，以數字化運營 SaaS 為載體，從數據資產化、價值化等維度，實現企業客戶經營精細化、經營管理數字化，賦能企業數字化轉型升級。其口號簡明扼要：“喚醒數據，讓企業更懂自己的用戶”。
就具體服務而言，惟客數據既有面向企業經營、定制開發的數據中臺，也提供建設大會員平臺的全包服務。
▲惟客數據為房企徹底互聯網化，搭建的大會員架構藍圖
從整個大會員平臺建設來看，可以分為三個階段：
第一階段是構建統一的會員中心，從統一數據層和業務層，建立起整個集團統一的會員等級、會員積分、會員權益體系。
▲在這一個階段，WakeData主要做三件事情，統一數據、統一賬戶、統一會員權益。統一數據，是指通過完成不同業務系統里的用戶數據采集;統一賬戶，即借助大會員SDK統一接入已有各業態應用，實現統一注冊登錄;統一會員權益，是在做好多業態的渠道管理后，統一定義會員等級和權益。
第二階段是構建商城中心，來承載企業商品、服務，甚至是用戶，為實現整個商業交易閉環賦能。
▲在第二階段，開發商需要有足夠開放的集成能力，打通集成傳統物業服務，實現「以用戶服務為核心」的客戶價值與「以增值變現為核心」的商業價值有機結合
▲會員中心提供統一的登陸SDK，新注冊會員直接成為一賬通會員第三階段構建營銷中心，在具備「用戶體驗」和「增值變現」的能力之后，通過線上平臺做好精準運營，最終提升服務和商業轉化的效率。
▲第三階段是構建營銷中心。要強調一點的是，過去搭建大會員體系更在意促進成交，但其實對線下商業來說，大會員體系除了促進成交，也能用于提供精準服務，進而提升服務滿意度。
▲WakeData提供的C端小程序，采用一碼多端技術方案
此外，對于線下的傳統房企來說，在做數字化、線上化改造的時候，最大的難題在于不知道如何去運營。因此對于大會員平臺，WakeData還會教企業該怎樣運營。
▲對于互聯網企業來說，日常運營大會員體系還是很簡單的，但是對于很多房地產企業而言，可能會比較缺乏線上線下整合運營的經驗。因為在不同的業務發展階段，運營目標是不一樣的，企業需要知道借助哪些渠道最合適。
▲此外，在后續過程中，會員等級應該如何劃分也是運營重點。因為做多業態會員的統一，會涉及不同的會員等級和權益。以前面提到的客戶積分為例，如何衡量積分的匯率，在控制權益成本的同時，又能讓用戶感到積分的價值，是需要考量的。另外就是如何拓展一些外部資源權益進來。當然對于很多地產企業來說，現在大會員越來越成熟了，但是對很多其他的多業態集團型企業來說，可能還缺乏這樣的方法論。
目前，WakeData已經幫某深圳地產客戶做了酒店、物業、寫字樓的全業態拉通，預計平臺會在今年年底上線，另外還有一家上海客戶的項目也會在十月底上線。
5th
說實話，互聯網企業的盈利模式，是利用海量的客戶消費端，通過多次交易降低每一次的成本。通過壟斷市場，逐漸提高傭金比例。
和互聯網企業的邏輯相似，商業地產、產業地產、旅游地產等，它同樣是流量導向型的。房地產開發行業的價值在于服務生活，其目的也是做多頻次的增值服務。
從這方面看，現階段開發商賣的房子，實際上只是類似于移動互聯網世界里的微信號、手機號，只是基礎設施。商業地產、產業地產等，這些以賺取用戶終身價值的長期服務產業，才是房企的增值所在。
因此，在房企獲得用戶長期信賴、在數智化和大會員體系上真正取得成績之后，我敢斷定，房企的估值，必將會像互聯網企業那樣擁有一波重估;地產行業的存在與繁榮，也必然會比我們想象中的，要更加長久。
最后我想強調的是，很多人把WakeData的大會員平臺和傳統會員系統進行等價換算，但其實兩者概念并不一樣。
畢竟，在業務維度，惟客數據大會員平臺實現了全業態拉通，將各業態服務數字化、在線化;在數據維度，大會員平臺所能處理的客戶數據在規模上、精度上、時效性上都是傳統會員系統所不能及的;最關鍵的是，在價值維度，這個大會員平臺，能夠真正幫助房企的多業態實現會員交易和服務的“內循環”，從而促進客戶轉化，提升了用戶價值和滿意度。
