房地產營銷數字化趨勢將一波SaaS公司推到聚光燈下。今天和大家分享的是9月18日JUMP大會上,一場征服了全場營銷總和CIO的演講,來自思為科技創始人兼CEO彭雙全。
以下是演講實錄:
今天,開發商和渠道的關系是一個非常微妙的關系。當大家困在這個局里的時候,我想作為一個旁觀者以及工程師的視角,嘗試去解讀這個問題。
這是我們內部「思董會」前幾個月,在武漢、中山和珠海做的一個調研,這上面的文字是我們做的:
營銷總怎么看目前這個情況?
看了一點就覺得特別特別的難,主要是獲客以及渠道的問題。
但是今年的難可能跟以前不一樣,以前大家只是覺得難,但是今天我聽到的是感覺自己突然不會做營銷了,以前的營銷手段全部失效了,感覺營銷走到了死胡同里面。
以前他們作為甲方的角色,眾星捧月一樣。而今天他們要做的事,是下班以后去陪渠道吃飯,陪渠道喝酒。
即使這樣,依然很難,原因是隔壁的項目調傭了,馬上自己門可羅雀。這種痛苦除了來自于業績的壓力,更重要的是一種精神層面上的痛苦。
這種精神層面上的痛苦:就是對營銷失去主動權。
最痛苦的事情就是這種不確定性的痛苦,包括對于整個未來出路在哪里的痛苦。
之前看《人類簡史》的時候,有一句話我特別喜歡:痛苦源自于錯位。它說人類最大的一種痛苦就是人類大腦的進化,遠遠趕不上社會的進化和文明的進化。
我覺得用這個點來形容今天的營銷,是非常貼切的。
行業已經變了,客戶也變了,但是我們還停留在原地,我們的思想還停留在原地,我們的打法還停留在原地。
這種錯位有哪些呢?
第一個是從增量到存量
城市化進程已經接近到頂,非農就業人口也已經到頂,千人購房率處在歷史的最高點。隨著人口紅利的下降,地產接下來肯定是一路下滑。
不要覺得今年營銷難,明年一定更難。
在這種增量和存量轉化的過程中,最核心的一個變化就是用戶的變化,用戶開始可以平視開發商,傳統對他的那些逼定和恐嚇,比如說“你再不買明年就漲價”,你不要說明年漲價,后年都不一定漲。
這種情況下,客戶的決策周期會變長,他的決策行為會到線上。
第二,線下到線上
今天的房地產行業有點像出租車行業,在供需關系惡化的條件下,不去線上獲客你就獲不到客。下雨天的時候,供需進一步惡化,你能在路上攔到車嗎?
但一到線上,開發商卻是手足無措的狀態。
我們去給開發商做數字化運營的時候,我們一復盤,發現基本的線上動作都沒有做,所以我們去聊,聊的不是思為要怎么做,聊的是你要去做百度投放,你要把微聊客用起來,聊的是這個問題。
第三,電話到微信
我們今天已經到了5G的時代,但是我們維系客戶的方式還停留在2G時代。
我們拓客拓到一堆電話,有什么用呢,打也打不通,聯系也聯系不上。置業顧問最主要的資產其實是客戶的微信,但是他離職以后,把微信帶走了,把電話卻留給公司,你拿著這些電話怎么運營?
這些背后的問題其實都是錯位。
這種錯位產生以后,大家都在問出路在哪里�？赡苓@個問題,光從線上去解讀,從我們目前的現狀去解讀,不一定能給到答案。我們嘗試用工科的思維,提出了一個概念叫死亡曲線。
在房住不炒的情況下,今天購房用戶的買房決策,非常類似這樣的一個曲線。他一生中大概有兩到三次這樣的心跳點出現,一次心跳點持續的時間大概是3-6個月。
以我個人為例,我上一次買房的原因是我太太懷孕,我馬上就有換房的需求。在這個點之前,你給我做任何的營銷投放,不好意思,無效的,因為我一心只想工作。在這個點之后,你再給我做投放,不好意思,我已經買完了,你房子再好,我認了。
房子的流動性很差,我不可能脫手。
這個模型我特別喜歡的一個點,是它非常的簡潔有力,它幾乎可以解釋我們今天營銷遇到的一切難題。
比如說成本高,以前你的投放可能是在線下,你抓一個點就行。但是今天的流量極度的分散,在線上每一個分散流量的價格都非常高。
然后客戶越來越稀缺,觸達難度也越來越高。所以這個邏輯它本質上是一個概率游戲。什么是概率游戲呢?其實就是碰運氣,剛好碰到那個點,你就賺到了。
我剛工作那會兒,我的職責是寫驅動,就是在硬件之上會有軟件去驅動。這個死亡心跳的曲線很像我在調硬件的時候,示波器上出現的那個心跳的動作。低效區是0,活躍區是1。
怎么去識別是0還是1的狀態呢?有兩種方法,第一種方法是,寫一個計時器,設置一個時間,每隔一分鐘就查一下它是0還是1。
另外一種方式,就是建立起連接,不用我來問你,你一旦出現心跳點,你主動來找我。它從根本上改變了信息獲取的效率。我以前可能要問一萬次都沒有一次應答,但是今天我就在這兒等著就行了,只要有應答,我就馬上我就知道。但是這種方式依賴于硬件的支持,但是很幸運,我們實際上有這種硬件。
我們以微信為例。微信本質上已經將中國的所有消費者在線上完成了鏈接和數字化。我覺得這是一個非常深的改變。電話其實有160年的歷史,電話本身不是一個數字化的產品,是單向的連接。
但是微信,任何我和你之間的連接都是雙向的,這是第一個點,消費者在線上被數字化了。
第二個點是小程序。小程序本質上打通了線上和線下,就是物理世界和數字世界的隔閡。
第三點是企業微信,企業微信完成了人和企業的連接。這種數字基建帶來連接的能力,讓重構商業成為可能。
在這種能力之下,這個死亡曲線會發生什么情況呢?
他會帶來三種變化,第一種變化是從單向到雙向,第二個是從被動接受到主動觸達,第三個是模糊到精準。
如果我們還是停留在之前的倒三角的轉化邏輯,只是在上面加多一個更大的漏斗——線上的漏斗。
如果不改變方法,非但不能解決這個問題,反而會惡化問題。因為線上的流量更加不精準,更加難以識別。所以我們營銷的打法是從底層都要變。
我們嘗試提出一套新的模型,我們把它叫“擴大-識別-轉化”模型。
擴大是什么?是“請加我的企業微信”。
今天我們需要,讓微信資產代替電話資產,成為最核心的資產沉淀在公司。
雖然我今天一個開盤可能只加50萬人,但是下次開盤50萬人同時觸達,這種能力非�？膳�。然后明年我就可以加到80萬人,他讓營銷開始變得有積累。
而且更核心的是,因為我有數字化的洞察能力,我可以對客戶做分層運營,我知道哪些人到過了案場沒有成交,哪些人我線下接觸過,哪些人只在線上,但是我通過行為分析,發現他對我產品感興趣。
第二個是識別。
以前的識別方式是獲客,但是今天我們通過內容來識別,通過場景來識別。
在這個過程中,實際上對我們的能力有更高的要求,這種要求就是我們要去分析我們的客戶,去了解我們的客戶,然后通過不同的內容抓取不同的客戶。
第三個是轉化。
轉化就是我們開始對交易的過程形成管理。我們以前管理方式是成交了就是10分,沒有成交就是0分。
但是中間到底停在了3分、4分、5分還是8分,說不清楚。但是今天我有能力做到這一點。
我可以每天對我的來訪客戶做復盤。
在這種新的打法之下,它本質上不是一個線上售樓部的問題,本質上是要對傳統的營銷做全面的重構。在這個過程中,可以沉淀數據資產,這個數據資產反過來會驅動業務。
我把這個過程形容為從中醫到西醫。
以前營銷總去看一個項目的時候,就像老中醫一樣,把把脈,給這個項目開個方子。
至于這個項目能不能賣得好,或者為什么賣得不好,卻不一定能講出來。但是今天有一個西醫的玩法:
我一筆錢花下去了我知道花在哪里了,觸達了多少人,到訪了多少人,成交了多少人。
我每一個客戶來是什么原因來的,認知渠道是什么,對我的什么東西感興趣,以及我的交易過程是什么樣子,我都可以知道。
它本質上是提升了管理效率和運營效率。
但是工具能不能解決我們所有的問題呢?答案是不能。
我們只是作為一個行業的旁觀者,把武器給到大家而已。武器是重要性因素,但不是決定性因素。決定性因素是人。
數字化的能力本質是,讓開發商和貝殼站在同一個起跑線上,用同樣的方式去運營客戶、觸達客戶。工具其實只是最末端的一個環節。
在工具之前,首先是觀念。今天這場戰爭不是一個局部戰爭,它是一個全面戰爭。全面戰就意味著大家首先思想上要協同起來。
第二個組織能不能支持,數字營銷系統本質上是一個軟件,軟件要想落地,需要硬件的支持你才能更好的去適配。
第三個是流程。戰場從線下搬到線上,整個流程怎么去落地保障。
最后才是工具。
觀念里面我們提三個點。
第一個就是從客戶思維到用戶思維。什么是客戶思維?客戶的思維就是從開發商的視角,以我為中心去考慮所有的問題。用戶思維是什么呢?是從購房者的角度去看他的所有問題。
觀念是今天最難改變的事情。開發商過去經歷了10年的黃金期,在那種生存狀態下形成的思維觀念,很難在短期內被扭轉過來。
即使開發商獲不到客,他也不會去線上獲客,他可能會選擇更短的路徑解決這個問題。
另外,很多的開發商在做廣告的時候,經常講的就是我多牛,我的產品多牛,我的服務有多牛。而客戶會說,你再牛跟我有啥關系。
我有一個朋友跟我說過一句話,直擊我的內心。他說:
買房用戶在購房的過程中是非常焦慮和痛苦的,因為他不懂。
這個決策對他而言太過重要,如果你能站在他的角度,理解到眾生皆苦,你在做產品做營銷的時候就能多一分敬畏,我覺得這就叫用戶思維。
第二點從管控到賦能。以前我們都是以管理的視角說你應該怎么樣,而站在營銷領域的視角,站在一線銷售的視角,如果你的工具真的能讓我多賣幾套房,讓我早點下班,多一些時間陪陪家人,我是愿意用的。
第三點從流量到數據。流量越用越少,數據會越用越多。在剛開始的時候是有難度的,但到后面的時候,開發商會把自己的私域流量玩轉起來,能夠把運營做起來,對外部流量的需求度會不斷地降低。
第二個是關于組織,數字化會帶來組織的變化。第一個是組織的層級會變短,會變得更加扁平。除了變得更加扁平之外,整個組織的邏輯會反轉,從自上而下到自下而上。如果你不能讓一個項目成功,你就不能讓集團成功;你不能讓一個優秀的置業顧問成功,你就不能讓項目成功。
今天我們看到的很痛心的一個點是,我們開發商一線最優秀的銷售開始流失,他們去到渠道。我覺得這才是我們真正要關注到的一個問題。因為仗是一線銷售打的,他們是離客戶最近的一群人。
最后一點是關于流程,流程上要講的東西有很多。
我們摘出其中的一個點。我們以前以電話為中心的,從拓客到判客到收客到運營上的一整套邏輯,應該在微信體系下全部重做。
但是,這個是很復雜的問題。
比如說判客,可能以前我只通過電話來判,但是今天我如果加上你的微信,我是不是跟客戶的優先級會更高,在這種情況下,其實我們很多點是值得去重新思考思考一下的。
所以整個講完,我們會發現營銷數字化不只是一個技術問題,更是一場組織變革。
變革一定是會非常地有挑戰,會非常地辛苦。
但練肌肉這個事情,不辛苦你肯定是練不出來的。今天我們不是要做營銷數字化,是整個市場倒逼我們必須往前,提升我們的管理能力,提升我們的組織能力。
接下來是,我的三個預測。
第一個是售樓部會成為4S店。
背后的理解就是一線的銷售組織,會分化到項目這一級。
一部分的能力會下降,下降到優秀的置業顧問上,所以一個置業顧問他會肩負起整個客戶運營、整個市場的拓展包括投放,變成一個超級特種兵。
然后另一部分能力會上浮,上浮到城市到區域到集團,然后整個售樓部未來更多會承擔起一個服務的角色。
第二個是,開發商會由規模競爭轉入品牌競爭。
未來一定會有粗放型的、資金驅動型的改為內生型的,但是最核心的應該是品牌。今天的客戶他在買產品的時候,他會愿意為品牌付出更多的溢價。
品牌對于開發商而言,一方面意味著更多的溢價,另一方面意味著更低的獲客和轉化成本。最根本的點在于,他讓開發商形成差異化競爭。
另外,客戶搬到線上,品牌也會成為決策最重要的要素之一。
第三個是,終局的勝利是產品的勝利。
喬布斯說營銷很重要,僅次于產品。
在我們去考慮渠道和開發商之爭的時候,其實我們還是回到這個問題:客戶最終為什么買單?是為產品買單。
打造一兩個好的產品不奇怪,但是如果能把所有的產品都做好并復制,這個就需要對客戶極度的理解,以及對產品的標準化。
這對組織能力也是一個大的考驗。
最后用一句話做結尾。一切奇跡都是自由意志的表現,一切困局都是理論僵化的結果。
我們回到這個問題,回到開發商與渠道之爭,你會發現其實自強則萬強,這個是亙古不變的道理。
好,謝謝大家!
