近日來，“特許經營”相關話題刷屏了酒店人的朋友圈。其背后所反應的則是，受疫情影響的酒店業正在自我求生求變。事實上，后疫情時代誕生了許多前所未有的新事物，比如，無接觸產品服務(這對于靠人服務的傳統酒店來說，在過去是不能想象的)、直播帶貨(人人能當KOC)等等。
然后，面對變化，我們應該堅守還是創新，又或者在創新基礎上堅守?畢竟，常言道，偉大的創新常常是堅守和執著的結果。也正因為如此，作為中國市場新入局者，希爾頓惠庭在管理模式依然堅持優選委托管理模式的做法，引起了筆者的關注。
悄然發生的變化
盡管過去十幾年，行業已經開始吐槽酒店品牌跑馬圈地之后的不良后果。但酒店集團的生死存亡真的不能離開規模化發展。
眾所周知，酒店集團/酒店管理公司都在往輕資產模式轉型。在輕資產的模式里，酒店集團的主要營收來自于品牌輸出和管理輸出的收入。這就意味著，某種程度上，規模決定收入，即開店越多、收入就越多。
而且，疫情加速了酒店業連鎖化以及頭部集團集中化的進程。中銀證券分析指出，主要位于三線及以下城市或地區的大量單體酒店倒閉，供給端的出清釋放出部分市場份額，酒店業頭部抓住時機使這些單體酒店加盟集團品牌，進而以較低成本擴大市場份額。
大背景之下，酒店集團的經營邏輯正在發生怎樣的變化，進而持續保證規模化競爭優勢?
一是，內生式求變。酒店集團的管理模式正在發生轉移，尤其是國際集團在華經營策略調整。
具體來看，委托管理和特許經營成為當今世界各大酒店集團最為常用的業務形態，國際集團進入中國市場的早期都是委托管理模式。2014年前后，基于對中國市場的判斷與品牌拓展需要，面對委托管理模式下的經營業績壓力等現實問題，以及成長的中國酒店業主對于深度參與酒店日常經營管、與管理公司共同承擔盈虧的訴求的增長，被稱為 “花小錢、辦大事”的特許經營模式，開始從“試水”走向“進一步開放”。
根據最新財報數據顯示，萬豪、溫德姆、洲際等國際集團經過了20余年發展，其旗下不少酒店品牌的特許經營已經占比70%以上。
二是，外延式發展。頭部酒店集團正在通過戰略聯盟、合資公司等多種形式，或通過引入品牌、擴大投資組合選擇，或通過資本化運作快速實現“量級”增長。
舉個例子，世界500強碧桂園核心聯盟企業——鳳悅酒店及度假村，早在2020年6月與希爾頓旗下發展最為迅速的酒店品牌之一希爾頓惠庭達成合作，將希爾頓惠庭酒店品牌引入中國，破局中國中高端酒店市場;又在今年年初，與國際知名度假酒店集團——美諾酒店集團達成戰略合作，未來雙方將就品牌創新、市場開拓、生態聚合等方面展開全面合作，包括在華深化布局知名奢華度假品牌——安納塔拉等美諾旗下品牌，共同開拓國內度假市場。
▲ 希爾頓與鳳悅酒店及度假村官宣合作
區別于2015年前后的行業大型兼并購事件頻發，疫情以來，酒店業資本化運作相對“柔和”，典型如華住和融創文旅合資成立永樂華住。
在筆者看來，外延式發展，可以實現“短平快”的規模化效果，更適合于資金資源等各項實力雄厚的頭部酒店集團;而對于大多數中小型酒店集團來說，內生式求變才是更具可持續發展的戰略選擇。
有業內人士預測，隨著行業大環境的變化，“委托管理與特許經營，必有一戰”，酒店集團如何做好兩種模式的利弊權衡與發展布局，或將成為行業高度關注的話題。
委托管理有其不可替代性
業內人士分析認為，特許經營尚未成為主流模式的原因在于：一是大型酒店集團參與度并不是很活躍;二是沒有推出切合中國市場需求的特許經營模式;三是特許經營模式下的酒店品質難以把控。
目前來看，在這些問題中，有些已經在慢慢改變，有些卻需要一個漫長過程，比如“品控”的問題。在筆者看來，這個過程，更像是一個新舊交替的過程，即：特許經營在成長，但委托管理依然發展強勁。
“如果酒店管理公司能幫業主做好管理、賺到錢，業主為什么一定要去自己管理酒店呢?歸根到底，就是一些公司的管理效益出了問題、并不是委托管理模式有問題。”希爾頓惠庭(中國)執行總裁陳君認為，委托管理模式在品牌發展的關鍵領域依然有著極大的競爭優勢，希爾頓惠庭堅持堅定發展委托管理模式。
新賽道的品控保證
為了迎合消費升級和個性化消費的趨勢，各大酒店集團紛紛開始搶占新品類推出新品牌。比如，基于旅居場景化體驗將成為未來決定消費者在出行途中選擇酒店重要因素，希爾頓酒店集團聯手鳳悅酒店及度假村在中國推出中高端旅居酒店品牌希爾頓惠庭酒店。
▲ 希爾頓惠庭酒店效果圖
筆者曾探訪過希爾頓惠庭樣板房，沉浸式體驗了這個富有創新精神及現代感的中高端旅居酒店品牌如何在28平方客房設計出“套房”體驗：專屬希爾頓惠庭客房特色配套的生活吧——配置了微波爐、咖啡機、全功能冰箱等更豐富的居家化設備，還有筆者特別喜歡的帶著滑輪可四處游走的工作桌以及組合沙發(拆開就是一張床)，只要喜歡，可隨意排列組合;單單是通過布局、色彩搭配、家具材料與選型，就表達出居家化感受、提供舒適自在的居家場景化體驗。想象一下，未來攜三五好友或者一家三口，入住這樣的房間，叫個外賣和朋友一起圍桌打牌，抑或采買當地特色半成熟食品和家人一起微加工感受異地的廚房樂趣……方寸之間盡享旅居新生活，新鮮之中又不失居家的熟悉感與溫馨氛圍。更重要的是，如此豐富又多元的產品，單房投入控制在16-18萬左右。
值得一提的是，具有創新性、前瞻性、填補市場空白的新品牌，通常都需經歷一定的探索期和打磨期，需要嚴格執行品牌標準和品質監督，需要對品牌聲譽和投資人負責。相較于其他管理模式，委托管理模式對新賽道和新品牌的發展，無疑是更具品控保障性。
下沉市場的必選項
隨著地產進入存量市場，一二線城市之外的下沉市場已經成為兵家必爭之地。
攜程發布《2021國慶旅游預測數據報告》報告顯示，除了北上，隨著旅游者對小眾目的地進一步的探索，在疫情防控升級、周邊趨勢明顯的國慶黃金周，五線城市出現在消費者“新興旅游視野”，“下五線”成為游客長假探索旅游的新方式——今年五線城市的預訂占比從去年的6%升至今年的12%。
然而，品牌到下沉市場并不容易：一方面，中國地域遼闊，下沉市場的具體情況千差萬別，需要極強的屬地化運營;另一方面，下沉市場的業主投資人并沒有一二線城市的專業，各大品牌尤其是中高端以上的品牌在選擇特許經營時都會相當謹慎。這就給了委托管理廣闊的發展空間。
基于過去碧桂園集團對于下沉市場的拓展與深耕所積累下來的經驗，希爾頓惠庭(中國)執行總裁陳君堅信，希爾頓惠庭會比其他中高端酒店品牌更懂下沉市場。
業主型酒管公司的底氣
“因為確實在這個酒店的運營模式過渡的階段，特別是在三四月份，我們丟失了很大市場份額和生意，因為當時管理團隊的不穩定，以及我們自己的管理團隊需要磨合，導致了我們的出租率損失是非常大的。”在當年的業績會中，金茂酒店財務總監張潤紅把這代價稱之為是酒店經營模式轉換過程的“痛點”。
這其實不僅僅是轉型之痛，而應該是酒店管理公司發展的長期痛點——管理團隊的穩定性和管理人才的積累。
“作為業主型酒店管理公司，采用委托管理模式，我們是可以把酒店經營出好成績的。因為我們有團隊優勢。”希爾頓惠庭(中國)執行總裁陳君直言，正是由于鳳悅酒店及度假村依托于碧桂園集團成長起來，既有地產基因，又有20多年的酒店管理功底，使得團隊對于“旅居”有著更為深刻的理解，進而打造出真正有居家氛圍的酒店產品;同時借助核心聯盟產業協同在建造設計、運營管理和資產管理以及“銷售鐵軍”本土化打法等方面的優勢，完全能夠將“概念理解”變為“運營落地”，最終實現低投入、高品質、快回收的產品硬實力，滿足投資人需求。
▲深圳寶安希爾頓惠庭酒店
筆者官方渠了解到，自2020年引入中國市場以來，希爾頓惠庭品牌受到中國市場的青睞，截止2021年6月，已簽約及意向簽約酒店數超130家，國內首家店新近于深圳開業。
管理模式生變背后的紅利
資深投資人覃漢錄曾在希爾頓惠庭酒店的品牌活動中提到，自己選擇連鎖酒店品牌的核心原因——除了品牌影響力、統一的高服務標準、完整高效的供應鏈體系以及專業的團隊管理以外，可大大避免業主在運營過程中時間成本消耗和管理決策層矛盾，因此走品牌化路線，抱團發展已成為如今酒店發展新趨勢。
《2021年中國酒店業發展報告》顯示，截至2020年底，中國酒店連鎖化率為31%。相較于發達國家酒店品牌連鎖化率可達60%，中國酒店品牌化的空間仍較大。在品牌連鎖化的道路上，中國酒店集團還有巨大的發展空間。
從委托管理到特許經營的酒店管理模式生變，我們必須看到：業主投資人對于ROI的關注度在提升。這就意味著，酒店投資會日漸歸于理性，酒店運營要回歸到酒店本身。而其背后預示著一個屬于酒店集團的新紅利期到來：成長為真正的酒店資產管理專家。
從酒店管理公司到酒店資產管理公司，表面上只是多了“資產”二字，實際上卻是咫尺天涯的一步之遙。正如某國際集團高管曾所言，雖然經營業績對資產管理目標的實現起到了舉足輕重的作用，但慣用的經營業績指標如平均房價、入住率、RevPar、OCC等本身并不應被視作資產管理的目標，而應被視為實現目標的必要手段，忽視了這一點可能導致偏離真正的目標。事實上，目前階段大部多數酒店管理也不會把ROI作為酒店總經理的KPI;管理表面的繁榮和實際的投資結果并沒有太大關系。
“其實大部分人看酒店，是在看酒店管理、而非資產管理。行業里大多數管理公司在干的是品牌和管理輸出，但管理公司的核心價值就是為業主創造價值，你必須站在業主視角去考慮問題。對于投資人/業主而言，酒店是有生命周期的，你必須去理解什么是真正的全生命周期。”希爾頓惠庭(中國)執行總裁陳君分析道，在大部分“地產+酒店”的運作模式里，前期，靠酒店去拿地;中期，靠酒店去溢價賣房子;運營期，靠酒店去抵押融資獲得更多貸款，但后期呢，沒有人去真正考慮過它的退出問題;相比較銀行同期現金周轉率和利潤，即便是5%的資產回報率也是極低的，業主當然會選擇賣掉酒店資產。
追溯歷史，酒店資產管理起源于上世紀80年代中期的美國——房地產泡沫催生大量酒店投資，又恰逢1986年稅制改革導致酒店業績下滑及資產縮水，酒店資產管理就迎難而上、應需而生，從最初以監控為主的被動管理發展到現在以標準制定、戰略規劃、投融資為重點的主動管理，酒店資產管理逐漸發展成為涵蓋地產、金融、財務、運營的一項交叉性強的專業。
事實上，盡管近些年“酒店資產管理”在中國被熱議，但它始終被認為是舶來品，至今應該還算是“無人區”。
對于投、融、建、管、退的酒店全生命周期，大部分酒店管理公司可能只做到了其中的20%，即便大部分業主型管理公司可能會做到前面的4步。在2020疫情之下，我們也看到了個大酒店集團全面開啟“融資”能力幫業主尤其是中小業主紓困、提供政策幫扶。筆者在鳳悅酒店及度假村政策里看到了包括股權質押、產權抵押、工程總包墊資等融資方式多種“高額度、低利率”金融工具，以滿足不同場景下的資金需求，旨在幫助酒店加盟伙伴緩解資金壓力，提供老店翻新、新店裝修等籌備所需資金的支持;未來還將聯合各大機構持續開發更多形式的資金方案。
但作為酒店全生命周期的最后一步，“退出”幾乎是所有管理公司的短板。
澎潤酒店咨詢及資產管理創始人及董事總經理羅冰清曾言“資產如果不做退出就不叫資產，好的運營也是為了更好的退出”，并指出，對于中國的酒店資產退出來說，目前處于一個較為初級的階段，很多酒店資產并非在市場高點退出，而是在資金無法周轉被迫退出。被迫退出是一個糟糕的資產管理時間點，并且資產估值肯定會很低。較成熟的資產管理會在酒店資產達到最高值的時候主動尋求退出，或者將酒店打包為資產包重新進行資產配置。
必須要提的是，近年來，隨著酒店數量與行業復雜度不斷增加，“酒店咨詢”成了很多開發商在前期規劃酒店物業時必經的一個環節，由此，不僅專業的酒店咨詢公司和團隊越來越頻繁地出現在這個領域的舞臺前，而且不少酒店集團的商務部也增設了酒店地產咨詢業務——品牌方做“顧問”。但論及資產管理，地產系酒管公司/業主型酒管公司顯然近水樓臺先得月——畢竟沒有資產，又何談賣資產，又怎會更懂資產管理的活兒，它們已經贏在起跑線上。
“所有的運營都是資產回報的表象，底層邏輯在于你的運營要為業主創造價值，這個價值創造是基于管理公司對于資產管理價值提升的匹配性的思考。我們要做到以終為始，把資產管理前置——用‘未來想怎么樣’，來倒推‘當下要怎么做’。”陳君講述了“以退為投”的典型案例——在希爾頓惠庭進行選址前，開發團隊會借鑒地產投資過程中的經驗，把項目的資本回報率目標前置進行思考，包括未來5年盈利、退出的方式、酒店的資產管理和可持續性發展等核心問題，以保證酒店的盈利性。
總結
“資產管理”大潮滾滾而來，但能迎戰者，不多。
40多年發展歷程，中國企業在戰略上已經開始重視酒店資產管理，但要想走遠走好仍需要可落地的戰術支撐，其中最大的挑戰來自于專業化人才(兼具良好的教育背景和酒店業經驗)和機制。業內人士表示，酒店資產管理在誕生之初主要由外部顧問來主導，后來隨著房地產信托投資基金(REITs)自己開展資產管理，其他機構投資者也開始設立自己的資產管理職位，以便更有效地掌控所投資產，目前大部分資產管理人都受雇于大業主、機構投資者及顧問公司。
中國酒店集團要想真正實現轉型升級，要學習的東西還很多，要走的路還能長。好在，已經有一批人在行動了。
