人才是企業的重要資本，建立符合企業發展需要的人力資源組織構架，不斷激發人才資本的活力，才能夠激發企業持續穩健發展的動力。對于我國領先的產業新城運營商華夏幸福來說，情況也是如此。前不久，華夏幸福執行總裁袁剛在接受可研智庫訪問時，曾透露了華夏幸福人力資源組織架構的變遷過程，和其人才培養、員工激勵的一些方法。
據了解，華夏幸�？偛康娜肆Y源組織架構為“3+3”模式。其中第一個3是指三個中心：組織發展中心、人力資源中心、常青藤發展中心。第二個3是指三個平臺:人力共享服務平臺、行政服務平臺、華夏幸福大學。
其中，華夏幸�？偛咳肆Y源部門設置的組織發展中心、人力資源中心和常青藤發展中心分別是針對三類管理對象進行的業務管理支持。組織發展中心負責管理公司所有組織、干部的端到端管理；人力資源中心負責員工的端對端管理及專家隊伍發展；常青藤發展中心負責常青藤即校招人才的選用育留系列工作。從工作性質來講，這三個中心聚焦人力資源戰略、政策流程制定及實施監督與輔導的工作。
而人力共享服務平臺、行政服務平臺和華夏幸福大學這三個平臺協同梳理了公司內部所有可流程化、偏運類的人力與行政工作，通過共享服務的形式，以低成本、高效率、高質量、標準化的新形式取而代之。
在人才培養層面，華夏幸福常青藤發展中心發揮著重要作用。據悉，為了培養內生人才，激發內部人才動力，早在2010年，華夏幸福人才體系重要的組成項目——“常青藤發展計劃”便已開始實施，該計劃主要面向國內及國際一流院校的優秀應屆畢業生，進行系統地規劃、吸引、獲取、發展、激勵及任用，通過實戰、系統訓練后委以重任�？梢哉f，“常青藤發展計劃”更像一個人才“創造營”。2017年初，華夏幸�？偛吭O置了一級中心——常青藤發展中心，從組織層面保障華夏幸福形成了內部有層次的人才梯隊，源源不斷地為各關鍵崗位輸送青年人才。目前，“常青藤們”已成為華夏幸福發展的中堅力量, 從業務一把手到區域總，越來越多的“藤藤們”走上管理崗位。
而在員工激勵方面，袁剛也提到，華夏幸福的員工激勵方向有幾個重要的特性：多元化、及時化、有效化。其中多元化指根據不同的工作實施獎勵措施，比如土地征收、產業招商、重要工作節點完成等方面都設立相應激勵。及時性指將年終獎優化為以季度、半年、年度、關鍵節點的及時性獎金。有效性指激勵真正打動人心。如：華夏幸福一定是每年過春節前，把年終獎發放到位，保證大家拿著錢回家過年，能在大年三十向自己的家屬做一個完美的年度匯報。
依托不斷調整的組織架構和人才培養體系，華夏幸福不斷提升企業內在發展活力，讓人才戰略適應企業業務發展的要求，讓人才成為了企業穩健可持續發展的一個重要引擎。
