在聯合辦公行業，即便將精細化運營做到極致，其單個門店的盈利空間還是存在天花板，而要想實現收入、利潤的快速增長，就需要門店的規模擴張。
除了盈利增長的考慮外，聯辦企業還有一個追求：創業者社群的服務和激活。同理，要實現社群會員的規模增長，也需要旗下所管理門店的規模來支撐。
正因為如此，對于頭部聯合辦公企業來說，規模壁壘是其主要競爭優勢。數據顯示，目前國內頭部聯合辦公企業運營門店數量在200家左右，如優客工場在47個城市運營185個門店，創富港截至2020年11月在10個城市運營200+門店。
對于管理著200家左右門店的企業來說，其背后是龐大的人力資源需求——200個門店可能需要200位合格的店長，假設每個門店運營團隊的員工數量為4人，僅門店運營的員工數量就達到了800人規模。
顯然，對于連鎖型企業來說，要實現規模的增長，就需要實現管理門店數量的增長，而如果門店數量要實現增長，管理者數量就需要增長，店長數量就需要增長，員工數量也需要增長。
所以，對于所有連鎖型企業來說，一個常見又容易被忽略的問題是，團隊組織的成長跟不上企業業務的擴張。在聯合辦公行業，也是如此。
01、連鎖的本質是復制
連鎖的本質是復制，而能夠被快速復制的一定是簡單的、標準的。
在麥當勞創始人<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">雷・克</typo>洛克看來，麥當勞成功的關鍵就在于標準化。
標準化，每一個細節都堅持標準化，而且持之以恒地執行，才能保證成功！ ——麥當勞創始人雷 · 克洛克
同樣，對于聯辦企業來說，要實現門店的快速復制，“簡單的、標準的”是前提，首先需要的是降低門店的復制難度，然后進行標準化，如果做不到，聯辦企業的擴張就無從談起。因為如果聯辦企業對門店團隊、對店長的要求越高，復制擴張的速度就會越慢，這樣企業就可能沒有相應的人才去匹配，畢竟人才的培養在任何一個企業都是非常有難度的。
02、降低門店的難度
降低門店的復制難度，首先需要將<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">門店工作</typo>職責進行簡化。比如，在創富港，將選址和開店這一塊業務放在區域分部這一層級，由區域分部負責；將人事放在企業總部，在企業層面建立人、財、物的統一架構，進行明確分工，其中門店員工的招聘、晉級、薪酬、培訓，都由總部來承擔；對于門店中非物業層面的業務，如銀行、工商、稅務等服務，由分部員工負責。
這樣，對于門店來說，其整體的管理難度已經降低，門店團隊只需要負責服務、營銷、內控。所以，在門店團隊的結構上，創富港一個標準門店的構成是“店長+服務/營銷專員”，其中每25間房配一個服務/營銷專員。
同時，在創富港看來，服務和營銷是一體化的，門店服務好客戶本身就是一個營銷行為，服務做得好，營銷才能做得好，營銷做好了也會自然而然地提高服務品質。
這樣，對于店長來說，其能力和職責要求主要在于招商運營，考核的主要指標是出租率，其權力不會很大，主要集中在業務權上，比如簽單、折扣、合同審批、日常費用等。
在追求門店<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">簡化</typo>的過程中，門店的標準化也就成立了。如果說“標準化”是麥當勞之所以能快速擴張的原因，也將是創富港門店擴張的保障。
03、人才的復制
但即便門店管理實現了標準化，可復制，也還是需要人才資源的支撐。
比如，如果創富港門店規模再擴張一倍，盡管后勤職能部門可以通過人效的提高來支撐一定體量的擴張，但前線門店員工的數量還是需要根據門店規模進行拓展。
也就是說，在把流程機制和崗位體系完善好后，無論是麥當勞，還是創富港，企業都還需要在人才培養上，建立自己的體系，從經理，到店長，到服務營銷人員，需要有詳細的培養體系，進行批量人才的培養。
在創富港，人才培養已然形成了一套體系。2020年成立的<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">創富港</typo>大學，其目的就在于人才的復制，特別是關鍵人才的規模復制。
第一、基層一線員工的培養
從招聘進來到勝任崗位工作，把一線員工的培養過程分解成70件事項，每一件事項都標準化，并具體到細節，包括座位的安排、員工的介紹、每一門課、每一個老師、誰跟進、多長時間完成，都有跟進檢查督導落實。
第二、店長的培養
店長的培養，更是體系化的。盡管創富港在追求降低店長的工作難度，但也需要給店長賦能，給店長一些成長性的指標，包括一些培訓要求。
04、高管來自于一線員工
在被問到海底撈的核心競爭力是什么時，其創始人張勇認為是人力資源體系。在海底撈這套人力資源體系中，一個典型的特征在于，海底撈一般不從外部聘請管理人員，張勇認為，并不是說外面的管理人員不好，而是如果從外面聘人，就把好的職位都留給外面的人而輪不到內部的員工了。
“不從外部聘請管理人員”，這一原則也適用于創富港的人才體系，數據顯示，目前在創富港大約有150位店長，全部是內部培養選拔的，其中60%～70%在創富港工作的時間為3至5年，在區域經理這一層，全部都是在創富港工作5年以上的員工，而總監以上的干部基本上都是在創富港工作8年以上的員工。
具體來看，創富港的員工職位體系有五級：專員級、主管級、經理級、總監級、總裁級。員工的晉升有職位晉升和薪酬晉升兩條線，具有管理能力的，可以帶團隊的，按照職位路徑晉升。
“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”。企業的高層管理人員應該來自于一線員工，創富港的店長、區域經理、分部營銷總監、分部總監等干部，正是從基層員工一級一級提拔上來的，幾乎沒有空投業務干部，打過仗帶過兵的，才能走上管理崗位。
05、避免內部提拔的不足
因為有足夠的空間和信任感，創富港的中高層很少流失。據了解，創富港成立十多年來，公司的副總裁沒有流失過，30多個總監除了優化掉三四個人以外，真正自己離職的只有一個，經理級也比較穩定，年流失率在10%以下。
內部選拔可以正向激勵企業員工的士氣，也可以更快速地適應工作環境，但僅從內部選拔也有其難以避免的不足。研究顯示，老員工長期在企業工作，容易形成一套固定的思考和決策方式，提拔老員工往往不能給企業帶來新的思維方式。
如何讓企業避免思維固化，避免企業創新意識變弱？一是需要企業高層在思想上是開放的，能夠從上往下推進開放式的學習，而且還需要不斷走出去學習，特別是跟蹤了解行業發展的新趨向，而不是閉門造車，比如在深入學習WeWork模式的新特點后，創富港隨即推進了模式升級，從1.0時代進入2.0時代。二是企業需要不斷嘗試新產品的創新和孵化，激勵核心團隊在新的技術領域和產品領域進行不斷<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">的</typo>嘗試，比如創富港要求團隊不斷嘗試在原有產品上進行迭代和延伸，從產品的角度與外界打通，提升創新意識。
此外，盡管在業務領域堅守內部選拔原則，但在一些非業務領域、專業技術領域，創富港還是希望能夠引進一些外部人才，來補充企業的新鮮血液，以激活企業內部的一些基因。
06、讓組織充滿活力
華為公司創始人任正非先生，在一次公司戰略務虛會上總結，“一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。”
活力來自于競爭，也就是說，除了構建強大的人力資源外，還需要讓組織有良性的競爭。
一個常見的做法是構建一個指標考核體系，實行末位淘汰，讓企業干部能上能下，制造競爭的氣氛，給員工無形的壓力，用“鯰魚效應”來激活員工的活力。
在創富港，企業的每一層級別都有考核指標，員工的考核達不到的話，會下降至下一級，或者收縮員工的管理半徑。
比如，一旦某個團隊平均日出租率低于90%，就會被終止繼續開店；一旦區域經理或總監的出租率指標沒有達到的話，就會被收縮管理半徑，其管理門店的數量也會被縮減。
而對于店長及以下層級的考核，未達標就降級，店長重新做回基層員工，而基層員工如果不能出業績，或者不能達標，就會被淘汰。這樣的結果帶來了一定的淘汰率和流失率，相比中高層干部的穩定，店長的流失率會高一些。
而員工如果在后續工作過程中達標，就會再次直接升級或者擴大管理半徑。這種能上能下的激勵機制，對員工來說，好處很明顯。比如，員工產生不了業績，壓力會很大，而如果收縮其管理半徑，他可以沉下來，有時間去反思，把自己的基礎打好后，就有可能創造更高的價值。
對企業來說，追求的是讓員工管理半徑和能力相匹配，并持續讓員工成長。
總而言之，在創富港看來，如果要給其人才體系加上注釋的話，就是這兩個：一是企業要給員工成長的機會，相信員工愿意成長；二是企業不僅在為社會提供產品，也在為社會培養人才。這，正是創富港破解規模增長和人才需求匹配難題的心得。
