木棉中國董事長閔杰
行業寒冬凜冽,地產開發轉行之人層出不窮,行業大量萎縮之時,呈現向上下游蔓延之勢,上游更多的是金融,而下游領域廣泛,其中便包括了運營。
在木棉中國董事長閔杰看來,目前在中國地產行業里,上下游受影響最小甚至實現逆增長的便是運營服務板塊。他認為能改變城市繼續向陽,實現可持續發展的只能依靠深化運營,不論商業還是產辦,只有這一條路可以走。
相對于傳統地產業務快周轉的模式,寫字樓、產業園區等輕資產運營意味著需要耐得住寂寞,通過點點滴滴的積累,不斷的創新與堅守,歷經慢工出細活的長周期,公司成立八年來沒有做過股權融資,在行業里面屬于特例。為此,木棉中國選擇的是“以戰養戰”的輕資產運營模式,側重價值創造的同時,探索創新以滿足客戶需求。這是閔杰所認為核心競爭力的關鍵。
產辦運營領域不會出現寡頭
在歷經疫情影響的不斷減弱,2021 年寫字樓需求漸漸回暖。數據顯示,北京市2021 年三季度寫字樓市場整體租賃需求曲線和供給曲線差異逐步縮小,凈吸納維持高位,空置率持續下降至 14.2%。
“行業的穩步發展使客戶產生了新的匹配需求,‘滿配拎包入駐’已成客戶剛需,現階段標準客戶對于室內精裝+軟裝“拎包入駐”的辦公空間選擇率已經達到55%,在這其中,孕育了新的機會,很多地產人開始關注輕資產運營領域。”
閔杰表示,中國存量產辦市場規模接近 7 億平米,這一市場很大,跑道很寬,將迎來充分競爭。但由于行業的特殊性,這種競爭很難通過資本的方式,實現快速壟斷,因此,行業里未來將會出現巨頭,基本不會出現寡頭。
因為各種原因,各地市場存在大量低效運營的資產,許多產業園區及寫字樓也集中性的面臨更新改造的過程。
閔杰指出,產辦更新最應關注“用戶”與“成本”,重點為兩點:第一,更新的關注點應該圍繞體驗進行,不能為了更新而更新,而是為了提升客戶體驗而更新, 為使用者體驗更好而更新。第二,更新應與成本掛鉤,用最少的投入,達到最優結果,脫離成本的更新是沒有價值的。目前我們觀察到,有許多更新都在花冤枉錢,使得成本很高,但客戶不買賬。這方面木棉采用了分級制度,對不同級別的空間與設備設施進行精準更新,尋求“客戶敏感度”與“成本敏感度”反向交匯。
伴隨傳統地產的“重”思維遭遇行業洗牌,尋路輕資產也在為行業發展提供新的解題思路。
輕資產與重資產各有各的難,產辦服務領域要做純粹的“輕“,在中國盈利能力普遍偏弱,因為中國不認服務,只認具體的產品。而且要做好運營業務,需要很長時間的積累,所以許多企業靜不下心來,希望通過其它方式尋求變現。但也有優點,拓展的速度稍快,便于擴張規模。
對于地產商與運營商的差別,閔杰形象地舉了一個例子:地產公司顆粒感比較大, 地產公司人都是以億為單位計算貨幣,以年為單位計算周期,做運營的人都是以天為計算單位的,以毛為計算單位的,尺度完全不一樣。除此之外,地產企業與運營商的組織結構與人才配備也有很大不同。
閔杰稱,地產企業如果計劃在輕資產運營業務有所發展,在許多方面都需要進行變革,其中最重要的是“效率提升”,哪怕需要承擔一定量的風險。
學習華為“鐵三角”
華為鐵三角模式曾被認為是華為從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的銷售 管理智慧,是決定華為取得成功的關鍵。任正非有一個十分經典的點評:“三角, 并不是一個三權分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的只有一個:滿足客戶需求,成就客戶理想。”
據了解,木棉中國是一家專業辦公樓宇與產業園區綜合運營服務機構,總部設立于北京。 專注于產業招商、產業服務、運營管理、物業管理四大領域,在招商引資執行力、資管與物管信息化、產業資源、渠道資源、空間打造、 客戶體驗、設施運維等領域取得了明顯優勢。
閔杰指出,鞏固好產品、營銷、運營的三角關系十分重要,木棉也在學習華為的鐵三角工作法。
閔杰認為,做好產辦運營,鞏固好“產品、招商、運管”之間的三角合作關系, 形成合力十分重要。負責招商的人和負責產品的人、負責運管的人,三個人是一個小組,這個小組是前線的作戰單元。
比如,以前招商的人針對產品需求,因為組織關系,需要跨部門下指令,很麻煩。前線招商要和招商總匯報,招商總再跟產品總溝通,產品總消化后再跟產品口執行人下達,環節多,過程冗長,容易出現信息丟失,且無法實現閉環。如今“產品、招商、運管”三個人一個小組,一開會馬上就到執行層面,以前是要走三層關系才到執行面,現在就直接是一個小組、一個電話、一個微信就可以到執行面, 通過組織架構打通,提升效率。
此外,產辦運營的核心是渠道,為此木棉中國,專門開辟 APP,通過搭建與渠道的橋梁,以此提升渠道效率。在協同方面,打破維度,和企業協同,讓合作企業逐漸成為會員及朋友,將短期資源變成長期有效資源。
回到最初的原點,閔杰稱,現在的木棉在努力做好的就三件事情:產品、招商、運管。要將這三件事情促成不容易,他認為,在整個過程里,需要不斷的微創新, 不斷的開拓試驗田,試錯、糾錯、不斷優化。在此其中,好的實現標準化及精細化,不好的找到問題,改正后再試。
縱觀整個運營產業鏈有三個步驟,產品打造、招商、運營管理。
作為一家輕資產運營的企業,在尋求自身發展的道路上,往往也會擁有瓶頸,在閔杰看來,這深耕拓展之中,最大的瓶頸是信任。如何提升自身信譽,贏得合作方的信任是輕資產的邏輯核心本質。
首先,信任你有這個專業能力,第二,基于各合作方相互信任將資產進行委托, 第三,贏得業主方的信賴,為業主方資產提質增效。閔杰認為,“憂人之所憂,感人之所感”是木棉的立足之本,要想做好輕資產運營,需要在四個方面上發力:
第一,產品上要不斷創新,讓客戶的體驗感要復合受眾的要求。第二,招商執行上的創新。第三信息系統上創新。第四,產業協同上的創新。
木棉的方法論
相比以往房地產行業的迅猛發展而言,現已逐步轉向高質化發展趨勢,追求精細化專業能力提升的企業,在未來的幾年內,可以迎來自身發展的新機遇。
閔杰稱,木棉的提升資產盈利率的方法其實很簡單,為低效產業進行升級改造, 做到拎包入住,通過提升項目質量的方式提升收益。在滿配拎包入住已經成為剛需的背景下,木棉協助業主方實現項目的提質增效,實現入住客戶直接拎包入住的需求。
于木棉中國而言,目前“輕”為主,“中”為輔,以此與入駐企業協同,為產業發展助力。
木棉在全國 20 多個城市,運營項目規模已近 180 萬平米,累計服務企業超 3000 家,科技企業占比 33%,現代服務業及文創類企業合計占比 38%,其中不乏各行領軍企業。
“輕資產是靠專業能力、經驗實現的,雖不參與投資業務,但不同運營方所提供服務側重點也均有不同,由此實現的資管目標所出現的差異也不同。閔杰稱,木棉中國的投入相對較小,一直維持在“以戰養戰”的狀態,產生收入以后再投入生產,堅持穩扎穩打。
選擇“輕”+“中”的投入,加上招商運營,這是木棉中國選擇的組合拳。
據了解,木棉中國目前也在開拓政府 ToG 業務,以頭部企業引入,實現入住率等要求的同時,助力鄉村振興,對三四線城市提供服務,幫助他們把當地的特色產品轉到特色產業方向做,木棉通過空間打造并建立信息平臺等方式助力于特色產業的聚集,以實現產業聚集區的建造。
對于項目選取的標準,閔杰表示,城市主要目標為 GDP 在 5000 億以上的 40 個城市,目前主要入駐企業中,頭部企業所占比例較大,“與大型企業和比較優質的中型企業做協同,就優質企業而言我們通過自身體量,協助其完成異地發展, 拓寬產品覆蓋面。就當地經濟發展而言,木棉通過引入標桿性企業,以點帶面式帶動區域經濟發展,不失為產業賦能的重要發力點。ToG 業務則是一方面為當地經濟做出自身貢獻,導入產業資源,另一方面,為客戶的發展提供便捷,這一切都將促使各方發展的不斷進步。
據了解,目前木棉中國先后已經在北京、上海、深圳、蘇州、鄭州、青島、長春、天津、武漢、南昌、南京等地設立分公司,并在全國超過二十個城市設有駐場辦事處,為跨國與本地企業提供全方位的專業招商、資管與物管服務。
“目前在中國還沒有看到一個真正偉大的產辦運營企業出現,但面對如此規模的存量市場,其中存在眾多機會。”
閔杰認為,產辦運營商在未來將會不斷加深與企業的協同關系。以全國“辦公、研發、生產”的選址為起點,在滿足基礎剛需的同時,深耕企業服務市場,甚至下場與企業方一路攜手開拓業務,這也是木棉生態業務未來發展方向。
