文/可研智庫
在地產行業波瀾壯闊的發展浪潮中,“交付”承載著關鍵使命,絕非簡單的終點,而是全新征程的起點,這與可研智庫所倡導的“交付竣成謀善治,管韌業乘劃精籌”理念深度契合,為行業發展錨定方向。
曾經,地產開發企業 深陷傳統架構的困境。然而,當下構建以項目集群為核心的扁平化、敏捷化且高度網格化組織架構,已成為破局關鍵 。物業企業 亦緊跟步伐,緊扣業主需求核心,全力推動從傳統職能型向服務型組織架構的轉型升級 ,匠心打造一站式綜合服務平臺,實現服務效率與品質的雙重飛躍。
人才體系也隨行業發展趨勢而變,單一開發型人才已難以應對復雜多變的業務場景,“地產開發+資產管理” 復合型人才成為市場新寵。物業企業在穩固傳統“四保一服”基礎上,積極拓展生活服務、企業服務 等領域,大力引入社區運營、商業資源整合等多元化、專業化人才 ,并通過靶向賦能激發人才潛能 ,提升人力資源效益。
大會主持人 陳 陽
在此背景下,可研智庫發起并主辦“竣付匯眾志,管韌摘星馳--2024中國地產業組織管理峰會暨中國地產業(第五屆)CHO聯席會” ,大會于2025年1月9日在北京順利召開。會上,由可研智庫創始人兼總經理賈春暉女士 隆重發布了《2024中國地產組織力、雇主影響力研究成果》與《2024中國物業組織力、雇主影響力研究成果》。可研智庫希望與行業同仁一起探索互鑒,助力行業前行。
可研智庫創始人兼總經理 賈春暉
一、核心理念 與主基調
核心理念: “交付竣成謀善治,管韌業乘劃精籌” 截至2024年末,百強企業約75%的項目已步入交付尾聲或即將交付,這一節點在行業變革進程中意義非凡。“竣付”被賦予全新戰略高度,作為銜接過往投入與后續運營的關鍵樞紐,承載著開啟多元業務價值與挖掘潛力的可能,緊密貼合行業可持續發展需求;“匯眾志”彰顯團隊協作與資源整合力量,凝聚全產業鏈各方形成發展合力;“管韌”強調管理的靈活韌性,確保企業在復雜多變的市場環境中迅速調整策略應對突發情況;“摘星馳”懷揣高遠目標,激勵著我們繼續奮勇邁進。此理念與可研智庫“交付竣成謀善治,管韌業乘劃精籌” 理念相輔相成。
主基調: “瘦身強體” “瘦身強體”已成為當下地產企業應對逆境、謀求發展的核心戰略,具有重大實踐意義與變革價值。 “瘦身”絕非簡單的規模削減,而是聚焦組織架構與人才體系的深度優化革新。破除部門壁壘、精簡冗余機構、重塑扁平化管理模式迫在眉睫,同時精準甄別并妥善安置不適崗員工,大力引進復合型人才,為企業注入新活力。與之緊密相連的“強體”環節,則全力打造企業核心競爭力,構建分層分類人才培養體系,針對不同層級員工定制培訓計劃,全方位提升人才綜合素質,助力企業在激烈市場競爭中脫穎而出,占據優勢地位。
二、 念過去,惜現在,展未來
1.可研智庫再回首
2019年,可研智庫首次提出”行業已進入“效能時代”,這也得到中海地產等頭部企業的積極響應;2021年,可研智庫在行業中首次提出2020-2022年行業正處于三年組織盤整周期,這輪調整持續至2022年底。2022年,三年組織盤整基本完成,各家企業基本完成了1-3年的組織戰略及策略調整,包括組織架構調整,職能梳理,區域整合等動作。可研智庫提出:隨著2020-2022年行業三年組織盤整周期結束,從2023年起,進入新的行業組織調整周期中,可研智庫稱為“精簡組織”周期。
而整體回顧并梳理行業發展脈絡,從2012-2023年全國商品房銷售規模研究來看,2021年,不但成為中國地產業近十年來經營規模與組織效能峰值表現年;也創造了自1994年城鎮住房制度改革以來的歷史性頂峰值。2021年全國房地產市場規模達到歷史最高水平,商品房銷售額達到18.2萬億元,銷售面積17.9億平方米。這一數據表現,成為近十年內經營規模最高水平。同時,2021年也創造了中國地產業組織效能各項指標最高水平。2021年百強房企人均銷售額(全口徑)均值突破3700萬元/人,人均開發面積均值逼近8000平方米/人。
整體來看,2023年,全國商品房銷售規模12.28萬億元,銷售規模回落至2016-2017年水平。
而可研智庫也在2023年率先研判并提出:2023年中國地產開發從業人員在160萬人左右,較2021年峰值210萬人來看,2023年有近50萬地產開發人員流失。這一數據與2024年國家統計局公布數據相互印證,表現出了近三年行業就業形勢之嚴峻。
2.2024現狀揭秘
步入2024年,行業持續在調整中探索前行,市場環境依然充滿挑戰,銷售規模、利潤空間、資金周轉等方面壓力猶存。然而,企業也在積極應變,綠色建筑、智能社區、城市更新等領域成為新的增長點,為行業發展帶來新契機與希望。
房地產行業在“精簡周期”下組織架構扁平化調整持續進行,但效能數據體現出的走勢說明“精簡周期”還在持續。
2024年,百強房企布局城市數量規模萎縮17%,從城市布局與選擇來看,從此前“戰略層面的要不要”,轉為”組織層面的能不能“。
TOP100房企的銷售規模占整體房企銷售規模比例從2021年的60%下降到2023年的50%。2021-2023年TOP100房企人員規模降幅達到50%,頭部企業調整幅度更大。企業員工與人力工作者的精神壓力與身體負荷都面臨前所未有的挑戰。
TOP100房企大部分效能數據均值下降,2024年TOP100房企人均全口徑銷售額均值3200萬,人均權益銷售額2300萬,元均權益銷售額58.9元,民營企業部分數據出現探底狀態。
2024年物業行業呈現出營收與物收持續增長,增幅超過10%。簽約面積增速放緩,在管面積持續保持2位數增長。
在輕重管理一體化的周期背景下,一方面集團對物業板塊有了更多關注與期許;另一方面,物企也在盡量減少對主體的依賴,第三方在管面積占比均值達到50%以上。這也使2024年成為了我們對物企定位重新定義的一年。
TOP50物企總部人數與布局城市數量比約為1:1,如此精簡的總部如何有效管理龐大的業務與組織,是值得行業和企業深入思考的問題。
受到地產主體加強管控的影響,眾多物企總部在2023-2024年面臨大量的人員調整,地產主體的壓力傳導在物企中逐步擴大,物企總部的定位和權責已經被重新評估。
TOP50物企坪效數據下降,簽約面積增速下降,說明了物企行業和地產一樣正在經歷存量市場的極大競爭。”保盤“成為了可研智庫與眾多物企調研訪談中被提及最多的關鍵詞。
保盤的同時,服務價格策略方面,是否可以有更多機制有效控制坪效指標的下降趨勢?以及如何減少由于過度關注利潤率指標導致服務品質下降,所帶來的不利影響?是值得重點攻克的問題。
三 、 亮點:2024組織力、雇主影響力研究數據分析
2023-2024年,房地產行業整體效能呈現出下滑趨勢。人均效能各項指標普遍降低,降幅處于4%-7%的區間范圍,其中人均銷售面積的下降情況格外顯著,相較于2023年,降低了6.65%。元均效能方面,各指標的下滑幅度更為突出,處于8%-11%之間,元均銷售面積的降幅達到11.52%,是元均效能指標里下降最多的。城均效能指標同樣不容樂觀,呈現出下降趨勢,降幅在3%-11%波動。
從企業性質角度深入分析,2022 - 2024 年期間人均效能各項指標的走勢差異顯著。民營企業陷入效能探底的困境,經歷了 2021 年下半年至 2023 年長時間的深度調整后,到 2024 年效能數據才逐漸趨于平穩狀態。反觀央國企,雖然整體效能數據有一定程度的下滑,但其人均開發數據卻呈現出上升態勢,只是上升的幅度相對較小。
學歷結構呈現出不斷進階的良好態勢,本碩學歷員工的占比持續穩步攀升,二者合計占比已經超過90%,與之形成鮮明對比的是,專科學歷員工的占比則遭到大幅度壓縮,截至 2024 年,專科學歷員工占比已不足 10%。此外,TOP100 房企還面臨著入職率下滑、主動離職率降低、晉升周期延長等諸多現實困境。
與房地產行業截然不同的是,2024年物業行業呈現出蓬勃發展、規模持續擴張的態勢。在實際業務開展過程中,隨著房企在建項目的大規模交付,以及物企自身積極主動地拓展三方項目管理業務,物企的簽約面積與在管面積雙雙呈現出持續上揚的趨勢,頭部物企的平均在管面積已經在 3 億平方米左右。
回顧2023 年,TOP50 物企的經營業績呈現出喜憂參半的局面。營業收入平均增幅超過 10%,物業收入平均增幅更是超過 25%,物業收入在營業收入中所占的比重同比均值提升了 8%。頭部物企憑借自身強大的品牌與規模優勢,在多元化經營領域成功開拓出 1 - 2 個具有競爭力的賽道;然而,絕大多數物企依舊只能依賴傳統物業服務領域的增長亮點來維持企業的日常運營,回歸行業本質、切實提升物業服務品質已然成為當下以及未來大多數物企的核心經營重點。
2023年,物企面臨著較大的盈利能力挑戰,毛利率持續走低,TOP50 物企的毛利中位值穩定在 16.8%,凈利率也緊隨其后持續下行,中位值為 7.15%。
人均簽約面積呈現出下降趨勢,平均降幅達到10%,而人均在管面積卻逆勢上揚,增幅十分顯著,均值接近 30% 的提升幅度。頭部物企充分挖掘并利用管理規模所帶來的效能優勢,例如萬物云的碟城模式,借助片區規模優勢實現了效能的大幅提升。
2023年,TOP50 物企的人均凈利潤進一步下滑,降幅波動受到諸多因素的交互影響,包括服務定價、設備維護周期、員工規模增長、社保調基、自持與委外人員比例等。近兩年來,TOP50 物企廣泛采用分級分類的管控模式以及項目配置策略,同步積極探索片區統籌管理模式,聯合品控部門強化供應商管理能力等多種調節手段,力求改善現狀。
與人效及元效上升趨勢不同,TOP50物企的坪均產出出現了不同程度的分化,頭部企業坪均營收及坪均物收持續保持增長。之所以出現分化,或與近兩年大量企業向市場化項目拓展有關。在激烈的競爭中,新簽與續簽項目都出現了價格下行挑戰。那么從利潤視角,考核與激勵是否可以向更加精細化的關注項目上的服務價格延續或提升出發去設計,從而減緩過度以利潤為考核視角下的服務品質下降的問題隱患,值得思考。
TOP50物企的城均營收與城均物收得益于城市布局的不斷拓展,相關數據持續呈現出上升趨勢。然而,城均凈利潤卻持續走低,這一現象的根源在于物企與開發企業在城市布局理念上存在差異。通過調研發現,大量物企深陷城市管理半徑過長、城市能級跨度大、管理復雜度高、標準統一難等諸多困境;在此背景下,物企大概率會延續區域授權的管理模式,未來總部強化管控的范疇有望聚焦于技術迭代與核心干部管理等關鍵板塊。
2023年,TOP50 物企的項均營收與物收分化特征顯著,頭部企業增長勢頭迅猛,而后位企業的增幅逐漸放緩。物企品牌效應的優勢在這一過程中展現得淋漓盡致,這與 2022 - 2023 年可研智庫所倡導的構建物企品牌成熟度發展策略高度吻合。
更多數據請關注并咨詢:可研智庫《2024中國地產、物業組織力及雇主影響力研究報告》。
四 、 求生與跨越
可研智庫從2024全年調研的眾多優秀企業案例中,甄選出12個經典案例。在得到這12家企業的授權后,可研智庫有幸在本屆發布會中予以發布。它們也是由可研智庫評價的“2024年度組織管理優秀實踐案例”。1.地產企業的求生與抉擇地產企業在以上背景下,做出了不同的抉擇。只要是積極正向的,就都是源于對生存和發展的不懈追求,也是可敬的。
1.地產企業的求生與抉擇
地產企業在以上背景下,做出了不同的抉擇。只要是積極正向的,就都是源于對生存和發展的不懈追求,也是可敬的。
組織瘦身強體: 以時代中國為 案例 代表。
時代中國CHO灤福田
以下為灤福田先生發言要點:
在目前的形勢下,對于還留在地產賽道的人力資源從業者來講,有一個無法去回避的問題: 我們還能夠為這個行業和所在的組織去貢獻和創造什么價值?
所以我選擇今天的分享主題是 《行業寒冬下地產HR的價值突破》。
作為地產人力資源的從業者,過去非常高大上的戰略性、系統性和專業性的工作,其實已經距離我們比較遙遠了,現在更多的地產同行做的就是典型的三把斧:組織瘦身、裁員降薪、內卷提效。那除此之外,在企業內部,時代中國HR團隊也在做一些新的思考和探索。
接下來我和大家具體介紹下我們的一些探索和實踐,主要是4個維度,
第一、組織維度方面,我們的著力點是,結合當前公司經營環境和新的管理形勢推進組織溝通與決策模式變革:
首先,公司內部的工作事項,我們把它提煉為兩個維度,一是相對成熟的企業日常經營運作,對于這一類的工作的場景,我們主要通過系統工具的賦能和流程的優化,進行持續的管理標準迭代;
二是突發重大異常類工作事項,對于這一類問題的解決是沒有標準答案的,所以我們的思路是打造扁平、敏捷、共享、共創的組織生態機制 ,塑造更加陽光透明和坦誠溝通的組織文化,使組織盡可能的扁平快速響應變化,還有在決策方面實施團隊共創決策 。最終我們希望實現的目標,就是在整個組織的信息獲取和傳遞上,能夠達到及時、完整和準確,在組織溝通決策方面能夠達到更高效率,更高質量的目標。
傳統的組織形態,內部的溝通鏈條需要逐級匯報,一層層的上傳下達,有非常明顯的信息傳導弊端:一是信息容易失真、不準確不完整;二是往往會有報喜不報憂的溝通文化,組織內容易掩蓋問題,最高決策層往往被“信息屏蔽”了解不到真實的一線情況;三是遇到突發緊急重要工作場景時,信息傳遞和決策反應的效率會非常低。
針對傳統組織形態的弊端,我們希望在突發緊急和異常情況下,組織需要高效率匯報溝通時,打破傳統層層匯報模式、剛性推行極度扁平的匯報和決策機制。具體做法體現在兩個維度:一方面一線員工有問題需要上報時可以并行匯報給不同層級的領導,相當于一鍵觸達組織最高決策層,這樣的機制下整個組織的最高決策層能夠直接了解到信息的動態和進度;第二方面,我們盡可能的通過信息共享和決策共創,讓組織內部的會議決策更加簡化高效。公司內部再重要的事情開兩層的會議就可以,一類是集團級的會議,另外一類則是按照各個區域公司級或者總部各專業和職能條線來組織的會議,讓參會人員同時共享信息,在充分暴露問題說明情況下共創決策。
第二、業務維度方面,我們的著力點放在業務標準與流程敏捷迭代 。時代中國的人力資源團隊目前承擔了兩方面的職能,一類是傳統的人力資源工作,另外一類是組織的標準和流程管理,我們希望通過持續的對接全公司所有業務板塊,緊跟業務形勢的變化,推動各條線完善新業務場景下的流程和管理標準的查漏補缺和完善迭代。
2023～2024年度時代中國的人力資源團隊在管理和標準的優化做了兩個非常有價值的動作:一是結合公司財務和業財實現和線上一體化和自動化 。人力組織流程團隊跟業務,IT、財務,一并協同,基于收和支這兩個維度,一把所有業務板塊和部門的收支合同進行了全維度的梳理。在此基礎上人力團隊也和IT團隊協同,把不同的業務系統間的數據打通實現業務數據的在線自動化,實現在財務維度的自動化做賬。
二是匹配經營形勢變化,推動完善新業務場景管理標準。
新業務場景如“抵樓”管理標準優化 和訴訟及法拍管理標準完善 。
對內我們要明確由集團統一調配資源,建立“抵樓房源清單”,解決各公司間對房源資源信息不對稱問題,需要對外則高效服務供應商,建立“一站式抵樓”服務機制,集中解決跨地域用印、簽約等痛點問題。
訴訟及法拍管理標準完善 ,資產被查封、處置,拍賣等等,需要我們明確公司對訴訟類異常事項的上報要求、法拍的工作標準,像訴訟案件跟蹤、資產拍賣上報、參拍決策要求、拍賣后內部手續閉環、拍得資產后的線上管理等。
第三、人才維度方面,精簡瘦身完之后,怎么引導存量團隊,大家以一起把工作干好?我們旗幟鮮明地在內部推動各級管理層及一線員工適應新的形勢完成崗位角色轉型。
對于員工層,我們倡導的是一人多崗和一崗多能;對于管理層,我們倡導必須要做到躬身入局和亦官亦兵,管理人員不能再做純粹管理工作,而必須要深入業務下場干活。
具體到業務條線方面,則對工作職能及崗位職責做出重大調整,同步配套專項激勵,
三類比較典型的是投資與城市更新團隊、法務團隊、資金團隊。
投資與城市更新團隊的工作的崗位和工作職能、崗位角色進行了非常重要的調整,從原來的投資策略研究、項目獲取、項目轉化調整為進行資產處置、舊改項目轉售、保證金/土地款追收等。
法務團隊 ,原來是做法律咨詢服務、合同及法律文件審核、法律風險知識宣貫到現在直接下場處理成百上千的訴訟案件、案件和解及執行跟進、組織風控全周期管控。
資金團隊 ,從原來的貸款、融資變成現在的債務重組/展期、存量利息壓降與債權人強博弈,當然除了工作角色、工作職能發生變化以外,對于這些業務線條,基于新的業務場景下,在激勵機制方面也有新的調整。
在當前這種局面下,組織確實是非常艱難的,還是需要你勇于承擔角色和任務的,這時團隊就必須要往前沖。所以在崗位職能發生調整之后,我們還是會考慮給予新的業務場景下的專項激勵。
文化維度,我們的工作的方向是組織氛圍的引導塑造和團隊士氣的激發 。
人力資源團隊每年至少兩次完整覆蓋所有業務條線、職能條線和所有區域公司的業務區域走訪、人才盤點和員工座談交流,以這種組合形式,跟大家去溝通和傳遞相對更加正向的能量激發。
在宏觀經濟和行業環境方面,我們重點和大家分享了2024年9.26政治局會議后中國整體經濟政策出現根本性轉向帶給地產行業的機會和意義。
從企業的角度來講,我們提煉了公司平臺在當前形勢下所具有的非常難得的競爭和發展優勢點,面向團隊和員工進行了充分的介紹、給予了非常積極的傳遞和分享。
實際上在中國的歷史上,也很少有像我們現在這個年代,遠離戰爭沒有戰亂,解決了全民的溫飽問題,相當一部分人還是過上了非常好的生活,國力也是空前強大的,這本身就是難得的盛世年代。
對于我們從業者來講,我們還是應該有更加淡定的心態:不躺平、不焦慮、更努力!
最后祝大家2025年更美好,謝謝。
組織績效革新 :以中信泰富地產 為案例 代表。
在地產行業深刻變革的背景下,中信泰富地產積極對組織績效體系進行優化升級 。在策略上,從架構、考核模式、指標體系、評估流程和激勵機制等多方面入手。
在架構層面,黨委會作為中信泰富地產黨組織核心,在績效體系中發揮絕對領導作用。績效管理委員會由中信泰富地產相關高層管理人員組建,是績效體系“指揮中樞”。績效流程環節緊密有序;考核模式上實現黨建與績效、領導人員考核與績效的融合,構建全面評價體系;指標體系涵蓋基礎、良好、卓越三類并逐級遞進;評估流程借助精修考核標準和大數據驅動分析;激勵機制通過多元激勵組合和深化反饋輔導來強化。
同時,為保障優化落地,從組織適配升級和資源協同支撐兩方面發力,成立專項小組、修訂宣貫制度,提供人力、技術、資金等全方位支持。
通過陸家嘴濱江金融城與濟南信泰中心兩個典型項目實證,績效體系優化成效顯著。前者商業運營實現綜合價值創造升級,后者實現從粗放型到高質量發展的轉變。
研究總結出戰略適配、公正科學、動態優化等核心經驗,為中信泰富地產打造競爭優勢,也為地產行業提供可借鑒范式。
同時,在 “雙碳” 戰略與綠色發展浪潮下,中信泰富地產績效體系也將融入 ESG 理念,開啟可持續發展新征程。
( 3 ) 極致產品打造 :以新希望地產 為案例 代表
新希望地產人力行政中心總經理 李立
以下為李立女士發言要點:
我的分享題目是《穿越行業暴風雨 , 極致產品戰略背后的組織蛻變》 。
兩個維度來講。第一是在極致聚焦戰略當中,我們做了極致且快速的 組織變革 。從 2022年開始,快速從十幾個城市公司收縮到幾個城市公司,管理上一直保持兩級管控,同時還保持精簡扁平, 直至目前精簡 到一級半管控模式。 變革動作相對比較快,但整體從結果來看是比較平穩的,所以我分享一下落地組織變革的路徑和自己的感受、體會。
第二是我們的“極致產品力” ,我司在向高端豪宅產品方向去升級,聚焦打造D1O豪宅產品系,在行業艱難轉型過程中也獲得較好反響。所以分享D10背后的組織蛻變故事。
新希望地產在2017年快速全國化的過程當中,提出了五大聚焦戰略 : 城市、區域、產品、人才、服務的聚焦 。
2022年在行業暴風雨下提出三個主題:聚焦、進化和構建長期能力 。在如此艱難的時期,明確戰略再聚焦 。
一是聚焦產品 ,我們聚焦于高端豪宅產品,聚焦核心城市。二是圍繞民生服務體系去做升級 ,專門成立高端服務公司和高端產品匹配。另外,去做輕資產,包括代建美居等輕資產的一些輸出。
那么在“極致戰略”的背后,我們總結了三個“精” ,就是組織怎么去落地,去支撐我們極致聚焦戰略。
第一是更精簡的組織。 2022年末,我們快速地將城市公司收縮,15個城市公司縮減至6個城市公司。這背后代表的不僅僅是10多個城市總要變成6個城市總,壓力還是非常大的。
總部也是從15個職能中心變成了9個,基本上僅保留最重心的幾個業務中心,其他均做整合,管控模式從兩級進一步到一級半的管控,非常扁平高效。
第二是精干的人才, 直至目前僅有500+的人員規模,這個隊伍保有很好的狀態和活力。
第三是極致、精致 的產品文化。 行業下行情況下靠什么跟團隊凝聚共識?我認為極致產品既是戰略,同時也是人力資源體系從管理層開始,去當做一種文化信仰的核心內容。包括培訓工作、評優體系,都是圍繞極致產品戰略。
接下來提到變革過程和路徑 。當時提出來變革是必然選擇 ,但不能把變革變成被動的選擇,而是化被動為主動。所把在織快速收縮,業務規模快速下降的時候,我們的人效 整體維持了上升 態勢 。
同時也擬定了兩個標尺:
1、快速 降本提效;
2、 推動 組織 能力提升和轉型。
2018年到2021年15個城市公司,在2022年以后快速整合成6個。這其中把成都、西安、重慶變成一個西部區域公司,其他均叫城市公司。城市公司就變成一級半的管控,只有西部區域公司是兩級管控,還建平臺、升級品牌,在大本營做深耕及能力升級。
關于管控模式 ,從兩級到一級半從一開始我們就非常篤定。因為組織管控模式是由戰略城市布局和業務規模所決定的,我司規模在最高峰的時候也就是100多個項目,所以是一個平衡矩陣管控。2022年預測3年后會回落到30個左右在建項目,故果斷調整為強價值鏈管控模式,大量價值鏈前端、影響利潤的決策事項上移到總部,而工程、銷售端執行端工作強化城市。我們以未來3年戰略及業務預測一步到位做了組織整合與變革,當然項目從100個到60個再到30個這么一個過程里是有痛苦的。基于這樣的業務的管控和價值鏈的定位,也全面梳理、重構了權責體系。
總結出變革過程當中既要有經濟效益,同時要有能力價值的體現,組織能力還怎么樣能升維,這非常考驗推動變革的管理者,需要關注幾個方面:
一是需要有理性和頑強的意志 。
二是科學權變地管理技巧 。
三是信息透明、激發愿景 。
基于以上,變革過程中總裁帶隊做了大量面向一線全員的溝通、提升信息透明度、促進變革共識,2022年做了十幾場總裁班子走到一線的“高管面對面”溝通。
此外,之前春暉總訪談時總結,我司總經理都是80后為主 ,相對體力和精力都很好。但最重要的,都是我們內部培養 ,并要求必備 總部和一線 雙重經驗的總經理 。所以,變革中選對城市總、一把手至關重要。
那么2023年、2024年這兩年還在連續去做,且效果整體比較好一件事情:持續的組織激活 。
我們內部提了“721原則” ,要求一個城市公司或者是一個項目公司,每年初要做人才梳理 ,60%-70%是保留現有項目上的優秀人員 ,同時派出20%的崗位去做輪 動 ,且要派優秀的干部和員工輪動,不能是淘汰的員工。
2023年下半年開始到今年,我們提出,一定要有外部的人才引進,尤其是圍繞核心戰略的能力、產品,包括高端產品的營銷人、設計、成本人才,按照10%去做強制的汰換,強制的外部引入 。這也帶來了新鮮的血液,包括帶來更加標桿和差異化企業的思維和做法、能力。
以上是在非常艱難的組織收縮過程中,我們要組織蛻變,匹配我們的戰略去做組織進化,這過程中的路徑和心法。
第二大方面, 極致產品。
這三年,在負重前行過程中,堅守產品和客戶。
尤其今年底,我們在統計各公司績效的時,有幾個數據還是非常可喜的。
交付 :連續兩年都有30%的體量是提前交付的,滿意度基本上都保持在標桿水平。我們內部有“精致交付”這樣一個特別高難度的交付獎項,評價的要求非常苛刻,首月的交付率要達到90%,維修整改率要達到98%,滿意度要達90分以上。過去上行期都很難評出精致交付,但2024年首次評出4個項目達到精致交付標準,這代表我司極致的交付力。
D10產品系 :每年打造僅一個,這幾年在行業里有一定的回饋和反響。成都D10比較早,2022年就已完成交付;重慶D10是2022年呈現,2023年開始陸續交付,武漢D10是2023年打造,沈陽D10是2024年亮相。在最市場艱難觸底期間,集中精力持續打造了四座D10。
在人力資源體系里面,有三塊基石:
1)團隊要做煥新,人才要做迭代。
2)如何促進上下協同,把最優人才、資源放在最重要的項目上,全國一盤棋去找團隊,聯動起來;
3)機制保障。
進行“高管結對子”,總裁下沉。地產總裁重點結對子武漢D10;分管大生產的副總裁深入到沈陽的D10;重慶的D10由分管西部區域的副總裁重點關注。這是一把手工程的用心和決心,更是做好產品的先決條件。
基于此:打造產品背后的組織保障:
1)產品研發投入要增加。
2)一把手工程,高管幫扶 “結對子” 很重要 ;
3)總部和城市團隊深度嵌入;
4) 加強產品、客戶維度的管理考核 。
這幾年一直在組織績效中把交付、品質,占比城市20%-25%考核比重。
同時也設置了一些專項,如核心兩個專項 ,也起到了非常關鍵的作用。
1)設置精致交付獎
2)新增產品價值挖掘獎
2025年我們依然在路上。大家預判2025年不會更容易,但還是會有光亮,還是會有可以作為的地方,哪怕是在微光處。
希望能跟所有的同行一起共勉、一起進步,謝謝。
( 4 ) 區域聚焦深耕 :以卓越集團為案例代表。
在當今市場環境中,卓越集團積極開展組織革新以提升競爭力。其革新策略聚焦于 “聚焦深耕、固本培元” 與 “裂變整合、扁平提效”。
一方面,通過精準拓展、產品革新、口碑鑄就和成本優化,深耕粵港澳大灣區、長三角經濟圈等重點區域,穩固發展根基。另一方面,革新核心為裂變整合、扁平提效,深圳區域將灣區與廣州公司整合,拆分為深東、深西、深北及集團直管項目。調整后解決了決策、精力分配問題,形成競合關系,提升與政府對接效率以及管理精細度。
同時,橫向整合裂變項目經營單位,縱向推動總部城市職能整合扁平,為跨周期發展做準備并思考未來組織架構設置。
組織革新的落位依靠 “組織適配,人才韌性”。在組織協同適配方面,從優化架構精準支撐、理順權責流程再造、優化機制改善管理入手,提升組織整體效能。在人才高韌適應上,鼓勵員工理解認同變革,通過角色轉換實現高韌適應,使員工在助力組織達成戰略目標的同時實現個人職業發展。
卓越的組織革新取得了階段性成果,其經驗為行業可持續發展提供了有效借鑒。
輕重管理協同 :以路徑地產為案例代表。
路勁地產管理團隊順勢采用輕重管理協同模式,有力地優化了資源的整合及利用效率。這種模式并非刻意為之,而是契合企業發展需求自然形成,為企業發展提供了新的助力。
為實現這一戰略目標,路勁地產采取漸進式策略。
首先梳理業務,調整組織架構、優化流程、規劃人才隊伍建設,奠定戰略實施基礎。
接著開展試點與推廣,例如 2024 年 1 月資產管理團隊重組時,鑒于某區域此前輕重結合試點效果良好,便安排該區域一把手分管資產管理團隊,實現區域管理與資管團隊高度融合,不但控制了成本,還促進物業、商業等領域的輕重協同管理整合。
最后,建立完善的監控與評估機制,實時監測、定期評估戰略實施中的各項指標,依據評估結果對戰略進行動態調整和優化,以確保達成最終戰略目標。
資產管理轉型 :以首創城發集團為案例代表。
地產行業歷經深刻變革,首創城發積極投身轉型,全力推進人才強體工作。這一轉型由行業趨勢和自身戰略所驅動,是企業在遇到挑戰后的積極自救和探索。
為破局,首創城發多管齊下:2022年“青松計劃” 精準招聘,拓寬渠道引入人才;2023年梳理人才結構,完善崗位職級體系;2024年在 “先鋒計劃” 中,搭建培訓課程,實施導師與輪崗制度,塑造新文化,加強雇主品牌建設,化解內部員工轉型阻力。
目前,轉型成效初顯,資產管理領域業績提升。
展望未來,其人才隊伍規模、結構、專業能力將不斷優化,這家企業也為行業提供了寶貴的變革經驗。
2.物業企業的前瞻與跨越
物業企業在跨越周期過程中的前瞻智慧和勇氣,令人贊嘆!
紅色物業模式生根開花 :以中海物業 為案例代表。
中海物業北京公司副總經理 李偉
以下為李偉女士發言要點:
非常榮幸有機會能夠在這里跟大家分享《“紅色物業·一核多元”——中海物業品牌黨建的探索和實踐》。我今天的分享主要分三個方面:
一、簡單介紹一下中海物業品牌黨建的創建背景。
先跟大家簡單介紹一下中海物業現狀, 截止到2 0 24年6月30日,中海物業服務面積達到了4.2億平方米,業務覆蓋城市達到了1 6 8座城市,在管物業項目2118個,服務 8 50萬業主。
二、中海物業的品牌黨建
中海物業在上級單位的黨建品牌基礎上,創立了 “紅色物業·一核多元”的品牌黨建。其核心是堅持黨建引領。
我們打造了“125”的工作思路和框架,堅持以黨建為引領,圍繞內部生態圈和外部生態圈打造“五好”黨支部 ,希望以此打通物業管理融入基層治理的“最后一公里”,打通服務群眾的“最后一百米”,使我們物業管理企業在推進社會基層治理方面起到提質增效的作用。
內部生態圈 :企業內部管理方面我們打造了一個“四梁八柱”的黨建體系 。“四梁”指的是“組織體系、價值體系、監督體系和責任體系”這四大體系。“八柱”是圍繞“四梁”對應的各個體系的重點工作,一致形成一個內部生態圈。
外部生態圈 :對外我們構建以黨的領導為核心、多元主體為一體的管理服務工作模式,助力實現共建、共治、共享。 在實踐過程中,要與我們的業主運營和物業運營相結合,所以我們建立了業主參與決策的機制,如多方議事機制和客戶監督機制等。
我們按照一司一品的思路,在全國打造了1 8 個示范黨支部,北京公司黨支部也是其中一員 ,還推動了地方數十人獲得“兩代表一委員”的稱號。
目前我們在全國建設了9 6 個紅色樣板項目,以此發揮典型引路作用, 并將紅色物業延伸到我們物業服務的所有一線場景當中去。
三、中海物業北京公司品牌落地實踐
跟大家講一下“紅色物業·一核多元”品牌黨建在北京落地的實踐情況。
(一)深化四個融合,推動黨建業務。
北京公司是中海物業的一個平臺公司,我們在日常的黨建工作與經營工作開展過程中做到四個結合 :1 )黨建要與生產經營結合 。
2)黨建要跟社區治理相結合。
3)黨建要與中海的領潮文化相結合。
4)通過黨建去促進市場拓展的發展 。
接下來我就圍繞著這四個方面來跟大家進行分享。
第一,黨建和生產經營相結合 ,其實我們在日常的工作當中建立了紅色項目幫扶機制。包括領導班子在內的黨支部成員,我們會對他們實行分片管理,責任到人,設立黨員示范崗和責任區。
第二,黨建融入社區治理方面,我們推出了紅色睦鄰計劃, 要求黨建與生產運營相結合。黨支部聯合運營部門組織調解評議會、社區聽證會、業主周年大會,并且一起推行品質觀察員、左鄰右里監督體系等。
第三,關于結合中海領潮文化方面 ,我們重點構建的是家風建設體系。我們開展小業主的成長體驗營,設立國學知識傳播、文化體驗環節,并將家風家教視頻、宣傳片融入社區活動中,讓廉潔清風吹入千家萬戶。
第四,以紅色物業來促進市場拓展 。近年來,北京公司充分發揮紅色物業的政治優勢,凝聚各方力量,在加強組織建設、深化黨建聯盟上取得了一定成效,也助力承接了一些代表性的項目。
(二)物業小區——黨建引領,小區良治。
我們積極探索“黨建引領,依法依規,民主決策”的小區治理模式 ,希望能夠實現小區的良治。
在這一方面,我們聯合屬地街道,小區業委會、社區黨支部共同構建了“四位一體”的服務管理機制 。
在黨建的陣地打造 方面,我們聯合社區在項目打造黨群服務中心、黨建多功能廳、居民活動中心等陣地。除此之外,我們還定期舉辦豐富多彩的社區文化活動,以此增加物業與業主之間的粘性。我們的“紅色物業”工作也獲得行業的認可,被北物協授予“物業項目經驗交流點” 稱號。
(三)中海清風館——傳承首都家風,涵養文明新風。
北京公司在2023、2024年重點打造了2個中海家風家教陣地 ,家風家教陣地打造的指導思想來自于習近平總書記圍繞注重家庭、注重家教、注重家風建設作出的一系列重要論述。
在上級單位的指導下,我們在北京公司試點開展了“室廊坊館”家風家教陣地的建設 ,并以此推動北京公司“四好”家風建設。
我們打造的中海清風坊,在設計上融合老北京四合院風格,涵蓋“家風正,萬事興”“和睦鄰,一家親”和“廉潔風,愛國情”三方面主題。
我們打造的另外一個家風家教陣地中海清風館,是截止目前中海物業最大的家風館,它就位于北京 。上墻內容主要由三方面構成:
第一個是關于習近平總書記的家風故事;
第二個是我們篩選了從古至今,以及包括新中國建國以來,有重大貢獻的10個人物故事;
第三個就是結合我們首都的特色 ,對本地家風做弘揚。
(四)“紅色物業”小支點,撬動基層治理大格局。
以中海物業而言,我們如何讓我們的項目能夠切切實實地發揮黨建引領的作用,能夠把黨建跟我們的生產經營相結合?我們非常重視黨員的力量。在中海物業北京公司,我們項目經理黨員占比較高 ,同時項目管理會與黨建有機結合,比如打造紅色餐廳、組建黨員突擊隊 、紅色助農等 。
我們會繼續以中海物業“紅色物業·一核多元”品牌黨建為引領,搭建好物業、社區和居民之間的橋梁。發揮黨建政治引領作用,通過黨建引領來打通黨組織聯系群眾的“最后一百米”,切切實實地把紅色物業做起來,真正讓“紅”的色彩亮起來,“紅”的旗幟飄起來,“紅”的聲音“響起來”。以上就是我的分享,謝謝!
-2 紅色物業模式生根開花 :以電建物業為案例代表。
中電建物業通過紅色物業 “紅悅鄰” 與政府、社區合力構成黨的工作隊,加入社區治理行列,總結出可復制推廣的機制模式并獲國家版權局知識產權認證。在電建地產公司黨委支持下,電建物業借鑒相關理論和經驗推進 “紅悅鄰” 工作,創新品牌建設,包括 “紅悅鄰” 的創意理念及發展、紅色幫扶、紅色友鄰、紅色能量、紅色康養、紅色享居、紅色鏈條等方面,深化服務模式,建立 “1+8” 工作機制和 “142N” 服務模式,高效共建共治,助推治理格局,并在多民族融合、老舊小區治理、京津冀發展等方面取得顯著成果。
同時,電建物業的紅色物業 “紅悅鄰” 融入社區治理有可復制經驗,如機制健全、合署辦公、公益性活動常態化、人力資源優化、建立質量評估機制、關注民生訴求等。同時也提出了可復制建議,包括夯實基礎,深化社區特色化、扁平化管理;多措并舉,加快社區治理信息化、專業化、標準化建設;保優保質,評估社區居民參與度、滿意度、歸屬感水平等,以進一步提升社區治理水平。
雇主品牌與人才戰略升級 :以融創服務為案例代表。
可研智庫聚焦融創服務,深入探究其雇主品牌建設與人才戰略。
在融創服務的戰略布局里,雇主品牌是未來發展的關鍵支撐。2024 年 11 月,融創服務發布 “向善前行,每一份努力都有回響” 的雇主品牌主張,從多維度強化雇主品牌建設。
在戰略定位上,雇主品牌是推動戰略落地、增強組織凝聚力的核心要素,關注人才成長,融合于整體品牌戰略,與企業文化緊密相連,還成為踐行社會責任的途徑。
在競爭優勢方面,憑借穩定工作環境、包容開放文化、有競爭力的薪酬福利、完善的人才培養與發展機制、豐富的精神文化活動以及強烈的社會責任感吸引人才。
在人才戰略上,秉持 “員工為本,尊重并信任每一個人” 的理念,采用獨特管控模式;依據不同發展階段動態調整人才選用標準,選拔注重人才與企業文化的適配性;實行業績與文化價值雙考核;營造包容文化,對自有員工和外包人員一視同仁;構建多層次、多維度的人才培養體系,注重儲備人才培養,為企業發展提供堅實的人才保障,對行業雇主品牌與人才戰略協同發展極具參考價值 。
高端物業服務守正出奇 :以新希望服務為案例代表。
新希望服務在高端物業服務領域創新不斷。其打造 D - LIFE 高端物業服務體系,推出俱樂部式、城市花園大宅式、酒店式三種服務模式,精準匹配不同客戶需求。
在組織架構上,按業態匹配服務,拆分專業管理與服務,以城市花園大宅模式為例,下設多部門協同運作。
團隊搭建注重選拔與培養,從多領域挖掘人才,建立完善培訓與晉升機制。
日常運營從拿地介入,多崗位配合提供優質服務。
新希望服務通過多種策略實現卓越成效。
在激勵考核方面,以高薪、總額考核、專項獎勵激發員工積極性,數字化考核助力提升服務水平。
’資產保值增值上,實施房屋凍齡計劃,持續改造空間,重塑商業運營,商業與住宅物業相互協作,不僅保障資產保值,還提升居住品質與經濟效益,為高端物業服務提供了優秀范例。
控費提效仍是重中之重 :以遠洋服務為案例代表。
遠洋服務人力資源中心總經理 曹國彥
以下為曹國彥先生發言要點:
我分享的主題是《人工效能那些事兒》。
第一部分就是重新認識人效 。
人效是不是我們人力資源管理的第七個模塊?我們認為不是這樣的,人效是我們選育用留這些常規人力動作的解題切入口 。
第二是“業務、資金、人才”三流合一才能窺探到業務的全貌 。專業往往是在專業之外。比如廚師,他的專業也許體現在對食客偏好的研究,而不只是烹炒的功夫。
從成本費用角度看人效 ,物業行業勞動密集性特點非常顯著。物業最重要的資產是人,Top 50的上市物企全口徑人工成本,包含外包,占2/3。中小規模的物企比例還會更高。因為人是物企最重要的資產,所以也可以把人效看成資產回報率 。
第三是從利潤率和人均創收這個角度看人效 。物企仍然是一個微利的行業。目前還是要算小賬、算細賬。另外一個是人均創收的角度。簡單做基層員工的生裁硬減面臨幾個問題,第一是員工面臨過度疲勞的問題,第二個是我們在用工的合法合規方面也受到挑戰,還有會直接反映在客戶層面,就是服務會打折扣。所以一定要從員工增收的視角去推動效能改善, 只有這個通道是員工喜聞樂見的,可以持續的。
這里還總結了四個方面的誤區 。誤區一是人效一刀切, 把人效簡單等同于編制管控,或者把人效直接做包干,還有就是直接套用行業的人效指標。誤區二就是人效管理做龜縮,使勁地砍,使勁做減法 。這個是有問題的。不要把注意力只放在減法方面。有些時候甚至會成為業務發展的路障。第三個誤區是人效管理新瓶裝舊酒, 我們想用一個非常簡單化的、偷懶的做法回答人效管理的問題。但是物業的業態、業務類型還是非常復雜的,需要分業態、分業務類型、分業務發展階段去思考、設置指標。第四個誤區是人效管理事后算賬 。不單單是為了考核,而是要去沉淀數據,尋找因果鏈條,找到撬動業務的杠桿作用點。
人效管理為什么難?有三個難題。
第一個是理解業務難。 我們比較關注的是短期產出。比如說營收、利潤,但是我們不怎么關注戰略收益。比如說物業行業做市拓,需要彌補在機場、醫院這方面的關鍵的項目管理經歷,這就是戰略損益。我們不能只看短期,對于戰略損益部分,我們要做折現的考慮。
第二個難點是理解隊伍之難。 數量和質量大家都有關注到,但是整個隊伍的組織和動員情況,隊伍的狀態和士氣可能不怎么受到關注。還有,資源有限的情況下,資源投放在哪里,哪支隊伍是主力隊伍,主力隊伍應該怎么建設?
第三個是理解職能難。 我們不能把人際交流理解成專業力,人力資源的工作是一個科學,需要去研究內在的機理和標準等。
第二個部分是人效規劃的幾個步驟。
第一個步驟是要做業務的分類分級。
我們的主業 就是基礎服務 。其他業務中,第一種是要塞業務。 比如說房屋經紀業務,在萬科、綠城已經形成了要塞業務,已經成立了專業化的公司在運作。這個業務就需要資源全力投入。第二個部分是賭徒業務 ,這里的“賭”沒有負面的意思,因為經營本來就要面臨風險。比如開展了保險和金融業務,但這個業務跟主業的關聯度不那么大,很難持續推進。這種業務可以賭,但要控制量。第三部分是衛星業務。第四個部分是棄子業務 。
第二個步驟是要確定人效指標,確定人效的目標值,向內分解。 首先確定人效指標。然后要錨定人力投入指標。第三步是要確定人效目標值。第四步就是要向內分解人效指標。
第三部分是人力資源的效能實踐 ,跟大家分享一下。
首先是行業實踐 ,物企的組織架構調整策略表現為縱向壓縮層級,橫向做資源集約整合。在職能配置上,它是錯層定位,避免重復建設,即總部配置強的,區域弱配。經過平臺的提效,行業頭部企業的管理費率由8%降到7%左右。如果放到整個行業來看,管理費率大概在10%-12%。
人效管理是業務和人力的共舞,不是獨角戲 。宏觀上適用“兩低于”的原則 ,人工成本的增長低于業務量、低于業營收的增長。中觀上要確定各模塊之間的比例關系 。微觀上要確定找到主力崗位、 主力隊伍和業務量之間的關系。過程做動態管控 ,選取一些敏感指標,而且要下探深度,注意改善的時間窗口,配套獎懲政策 。
基于業務和組織的成熟度,已經在推行差異化的管控模式 。比如多項目管理中的“1拖N”,服務的“網格化” 。
還有關于人員復用 。比如華潤萬象生活做管理層級的整合和職能共享,人效提升的效果比較顯著。
接下來我介紹一下遠服的實踐 。
首先 我們是圍繞主業,自下而上,從項目層面開始分層盤點人效 。項目的效能分析是從基礎物業的效能開始,到現金流口徑的基礎物業效能,再到含增值后的項目效能。大家看到每一個層級選取的指標是不一樣的,我們會特別關注現金流口徑的效能 。
參考地產行業的三條紅線, 對項目做分類分級 ,識別發力的重點,遠服也劃了三條紅線 :第一條線是基礎物業人事費用率高低 。第二是基礎物業的現金流覆蓋人工的項目。 第三是項目整體盈虧的分類。
對于多項目管理用矩陣法做分級管理。 以當期收繳率為縱軸,以人事費用率為橫軸,建立坐標體系。第二和第三象限是要向第一象限移動的。第四象限需要審視團隊能力和匹配度去制定專項效能整改方案。
對于職能費用,我們是用成本定額的方法來管控 。
人效管理是一套組合拳 ,如果診斷和界定人效癥結之后,就要結合業務情況所處階段,選取不同動作。前提是實現服務的標準化和產品化 。第二是跨組織的復合用工 ,以及簡化流程、標準化工作、便捷工具等。還有人工細項科目管理 :包括專項激勵、加班費、離職補償等,以及在排班方面、精益工時等研究,這也是我們要做的。
以上就是我的分享,2025年是乙巳年,祝大家心想事成,事事如意。
“集約一體化”組織管理變革 :以綠城服務為案例代表。
鐵腕重組:“集約化” 鍛造飛輪內核:2022 年,綠城服務明確各條線融合,以 “四保” 打造園區管理,以 “四樂” 建設精神家園,以 “四新” 構建新賽道,以 “四強” 支持業務運營。
從 47 到 12,大改點狀版圖:為追求更高效的扁平化模式,綠城服務對原有多層級組織結構進行改革。此前全國 47 家城市公司,管理費用高且存在競爭關系、業務邊界不清。通過將城市公司整合為區域公司,如杭州 6 家城市公司合并為 1 個杭州區域公司,按空間和業態組建項目群,2023 年集團由 47 家城市公司集約為 12 家區域公司,覆蓋全國。
分合并舉:“一體化” 塑形飛輪結構:一方面,歸集職能系統,將上市集團與物業集團合并,18 個職能中心再次歸集為五大職能系統,同時保留審計監察中心,并創新進行 “職能系統公司化”。另一方面,細分專業集團,將原有的三大服務板塊細分為八大專業集團,形成 “12(區域公司)+5(職能系統)+8(專業集團)” 的新型組織結構。
先通后善:“數字化” 驅動飛輪加速:綠城服務身處杭州,利用 “數字化” 降本增效。上線 “綠小服”,打造基于 “阿里云 — 釘釘 — 藍凌” 的數據化底座,構建一體化的數智化技術底座,形成 “慧享云”“物業釘”“物業寶” 三個產品線。此外,附錄還提到綠城服務通過 “啟航計劃”“遠航計劃” 及帶教體系、輪崗體系等,培養優秀人才,助力企業發展。
五 、 戰略轉型背后的組織蛻變密碼
1.組織架構革新:扁平化與協同作戰成趨勢
地產與物業行業發展中,組織架構革新意義重大。扁平化架構減少信息傳遞層級,加速決策流通。地產開發企業以項目集群管理模式為重心,酌情收放權限,各專業團隊協同,如規劃設計時可快速調整方案。物業企業向服務型轉變,搭建綜合服務平臺整合多部門,快速響應業主需求,提升服務效率與競爭力。
2.組織配置變化:資源下沉與人才適配是關鍵
行業演變下,組織配置優化重要。資源下沉是關鍵,企業向基層業務單元傾斜人力、物力、財力資源,保障項目實施與服務提供。地產開發中,總部下放決策權與調配權,區域團隊依市場靈活配置資源。人才適配上,企業按業務及崗位要求精準匹配人才,地產與物業企業分別針對新興業務、多元服務領域引入對應專業人才。
3 .組織效能變化:數字化與精準管理見成效
科技發展推動企業數字化轉型,提升組織效能顯著。地產開發各環節借數字化平臺實現數據采集、分析與反饋,如智能建筑管理系統助力工程及銷售工作。物業企業通過智能系統遠程監控設施設備、實現線上互動,精準管理還助于成本控制,提升盈利能力與競爭力。
4 .人才體系轉型:復合型與專業型人才受追捧
行業變革促使人才體系轉型,復合型與專業型人才備受青睞。地產開發領域“地產開發+資產管理”復合型人才搶手,利于商業地產項目運營銜接。物業企業也積極打造復合型人才隊伍以拓展服務,同時提升專業崗位人才水平,滿足業主高品質服務需求。
5 . “全面薪酬競爭力”概念消亡,薪酬競爭力聚焦在專業崗位、業務崗位
在競爭激烈的地產與物業行業,薪酬競爭力將聚焦專業與業務崗位。“全面薪酬競爭力”概念逐漸消亡。地產開發企業的財務、資產運營等崗位,因人員具備支持企業轉型的關鍵技能,故企業以高薪、福利及獎金吸引人才。物業企業中,設施設備維護等專業崗位因技術要求高,客服、市拓等業務崗位因關聯口碑與業務拓展,企業也通過合理薪酬與激勵機制,如技能補貼、績效獎金、業務提成等,吸引和留住人才,從而提升企業核心競爭力,推動持續發展。
6 .人力資源綜合管理:靶向賦能激發人才活力
新市場環境下,人力資源綜合管理重要,靶向賦能是有效手段。企業依員工能力與發展需求定制培訓計劃,助力不同階段員工成長。激勵機制多元化,含股權激勵等,且營造積極文化氛圍,增強員工歸屬感與忠誠度,促員工為企業發展貢獻力量。
7. 人力資源管理的核心價值:人才管理和組織效能提升
人才管理方面,精準招聘依戰略業務鎖定崗位要求,多元渠道、工具攬才;人才儲備長遠建庫,培訓促員工持續學習,職業規劃助力成長、融合人企目標,薪酬福利設計留才,非物質激勵增歸屬感。
組織效能提升上,依戰略、業務優化組織設計、流程,按需組互補團隊、強化協作交流,結合戰略設績效目標,科學評估反饋,依結果推動員工與企業發展。
8.地產企業向城市運營服務商轉型過程中,人力資源管理的核心價值愈發凸顯
人才管理層面,精準招聘貼合業務挖復合型人才、拓渠道;人才儲備前瞻布局,鎖定潛力人才;培訓助力思維轉變與領導力培養;職業規劃依專長通輪崗路;薪酬福利重競爭激勵留人。
組織效能提升上,組織設計破舊立新,保板塊協同、精簡層級;流程優化去冗余;團隊組建按需選人、給資源;團隊協作造平臺增默契;績效管理對標戰略,考核驅動人才發展,助推轉型。
展望未來,地產與物業行業將在持續變革中探尋新的發展機遇與增長模式。企業需順應趨勢,強化組織力與雇主影響力建設,方能在激烈競爭中穩健前行,實現可持續發展。
可研智庫希望 此次發布 的 相關 研究 成果, 能 為行業 同仁 提供 有效 借鑒, 為行業 邁向更加成熟、穩健的發展階段 貢獻綿薄之力 。
“2024中國地產業組織力百強企業”
“2024中國物業組織力五十強企業”
“2024中國地產業最佳雇主企業”
“2024中國物業最佳雇主企業”
“2024中國地產業組織管理優秀實踐企業”
“2024中國物業組織管理優秀實踐企業”
