“我代表海爾智家正式歡迎CCR（開利商用制冷）加入海爾。”
10月8日，海爾智家在德國美因茨舉行了開利商用制冷業務成功收購的歡迎儀式。在歡迎儀式上，海爾智家董事長兼總裁李華剛分享了海爾智家的創業發展歷程，并探討了開利商用制冷業務加入海爾智家背后的邏輯以及對未來的美好愿景。
（海爾智家董事長兼總裁李華剛）
獨一無二的并購邏輯，打造全球商用制冷市場新布局
中國企業出海，跨國并購在某種意義上是一條“捷徑”。因為這能讓企業快速獲得技術、品牌和渠道資源，擴大全球影的響力。但這條捷徑,卻也充滿著坎坷與荊棘,太多的企業沒能完成它們最初的設想。因此有一個著名的“七七定律”，即全球范圍內70%的并購沒能實現當初期望的商業價值，而當中70%失敗于并購后的文化整合。也就是說，并購難，并購后的整合更難。
然而，海爾智家卻打破了“七七定律”。在最早的并購日本三洋白電的案例中，在海爾智家入局前，三洋處于連續八年的虧損低谷之中，然而并購后的八個月后，三洋便實現扭虧為盈，創造了一個跨國并購的奇跡。如今海爾+AQUA雙品牌冰冷綜合份額已居當地第一。
不僅是日本的案例，在并購GE Appliances后，其在2016年完成收購后的五年里，實現了收入翻番，增速遠超競品，成為美國當地引領的家電公司，還被認證為美國最佳工作場所之一。同樣的故事也發生在斐雪派克和Candy身上，并購后的斐雪派克已穩坐新西蘭白電市場第一，Candy占據著歐洲互聯家電第一份額。
而海爾智家能夠打破這一魔咒的關鍵，就在于其獨一無二的海外并購邏輯。通常，在跨國并購中，很多公司會派遣管理人員直接到并購公司進行管控，這會導致子公司和母公司相互博弈，員工被動消極。海爾智家董事長兼總裁李華剛表示，“我們將決策權、用人權、分配權三權下放，由CCR自主管理，鼓勵員工創新，同時利用海爾智家的全球資源給CCR充分賦能。”
對于開利商用制冷業務的加入，海爾智家也充滿著期待，并展示了其未來更多的可行性：
第一，將共同創建充分整合的全球大冷鏈。
第二，從技術和人才的角度，將打造業內最強的冷鏈團隊。
第三，將為客戶和消費者創造新的場景和解決方案。
國泰君安分析師認為，海爾智家通過本次收購有望在C端業務穩健經營的基礎上，在B端商用制冷領域打造新增量。目前，在中國、印度等市場冷庫業務還具極大成長空間，海爾智家以此將在新興成長市場率先布局奠基；而開利商用制冷業務核心市場位于歐洲，產能、渠道、研發資源價值較高，有利于海爾智家加強在歐洲市場渠道協同提升整體份額；同時，也將有助于海爾智家在制冷領域技術上產生協同進一步開發賦能原有產品鏈。
與用戶零距離，致力于打造全球引領的商用制冷企業
經過40年的發展，海爾智家已經成為一家全球化的公司，擁有世界級的品牌，并且創造了引領時代的企業文化。
在海爾智家看來，全球化的本質是本土化，海爾智家建立了研發中心、制造基地和營銷組織“三位一體”的本土化發展模式，并通過全球化的品牌矩陣，不斷滿足全球不同市場不同用戶的需求，因而贏得了用戶的信任與好評。歐睿國際數據顯示，海爾已連續15年位居大型家用電器品牌零售量第一。
因此，對開利商用制冷未來的發展，海爾智家董事長兼總裁李華剛說：“我們只有同一個領導，那就是用戶。通過與用戶零距離，創造最佳體驗。員工將有更大的發展空間，創造的價值越多，分享也就越多。對企業而言，這是實現高質量、可持續增長的重要基礎。”
海爾智家認為，開利商用制冷要致力于打造全球引領的商用制冷企業，重點是打造三個方面：
首先，通過關注服務、市場來實現規模的增長。
同時，通過降本提效、精益運營，提升經營質量。
此外，能力是海爾智家的核心優勢，海爾智家將繼續豐富全流程解決方案，強化CO₂（二氧化碳）等熱力學的專業沉淀，推動數字化能力建設。
在此基礎上，海爾智家將進行資源投入，并持續共享全球化資源進行賦能。
開利商用制冷首席執行官馬庫斯·艾森哈斯說：“我們跟海爾智家更好地建設我們的商業制冷，開創開利全球商用制冷的新篇章。”
（開利商用制冷首席執行官馬庫斯·艾森哈斯）
作為一家實力雄厚的全球性企業，開利商用制冷擁有行業領先的品牌、一流的技術、經驗豐富的員工，并為全球客戶提供卓越服務。可預見的是，本次并購將打造海爾智家的商用制冷平臺，使其從家庭制冷場景拓展到商用制冷市場，創造新的增長空間。
